Як GoodWine кризу переміг

Володимир Шаповалов,
директор компанії "Бюро Вин",  магазин GoodWine

У мене 20-літній досвід бізнесу, однак "я сьогодні" суттєво відрізняюся від того, яким був 20 років тому. З раннього дитинства у мене були здібності до точних наук - математики, логіки. Мої перші бізнес-підходи були прагматичними: я не розумів, що таке інтуїція, вірив лише розрахункам та декілька років був противником прийняття жінок на роботу, оскільки був переконаний, що логіка та жінки – несумісні. Я виходив із того, що у бізнесі потрібно все точно прорахувати, скласти план і нічого більше.

Щодо жінок, то мені вистачило 3 роки, щоб зрозуміти свої помилкові судження. Щодо іншого, то знаковою стала подія, яка відбулася через 10 років після початку бізнес-кар’єри. Перший період свого "підприємницького" життя я працював, не піднімаючи голови. Поїхати у відпустку на 3-4 дні для мене здавалося катастрофою. В такому темпі я діяв 10 років; наш бізнес розвивався. З двох людей та інвестиції у сумі 70$ він зріс до 4000 працівників та мільярдного обороту.

Через 10 "шалених" років ми задумали реструктуризацію та вирішили перетворитися на холдинг з метою більш ефективно об’єднати різні бізнес-напрямки, якими на той час уже займалася компанія. Тоді я був управляючим одного із таких напрямків, і партнери запропонували мені очолити холдинг. Це стало приводом зупинитися, подумати та озирнутися назад. Я запитав себе: "Що за пройдених 10 років стало запорукою успіху нашого бізнесу і що зараз, перебуваючи на новій посаді, я можу використати з набутого досвіду". Думав я довго і в результаті дійшов до того, що ні я, ні ми насправді не управляли всім процесом. Так, у нас були плани, але життя постійно все розкладало по-своєму. Я не зміг знайти жодного випадку, коли наперед вибудувана стратегія дійсно була реалізована, і зрозумів, що було багато випадковостей, які неможливо пояснити. Після такого аналізу мені стало ясно: насправді, я не можу наперед щось спланувати та поставити чітку ціль. Тоді, мабуть, я вперше задумався про ціннісно-філософські складові бізнесу.

Зараз я дуже відрізняюся від того, яким був 20 років тому. Звісно, я продовжую вірити в логіку, але тепер набагато більше довіряю інтуїції. Якщо раніше я був надійним матеріалістом, то тепер - на 100% ідеаліст. У школі нас вчили, що матеріаліст – це правильно, а ідеаліст – ні. Я, як і будь-який радянський учень, поділяв цю думку і керувався нею в житті. Зараз я переконаний, що думки матеріальні і початковим є те, про що ми думаємо та у що віримо. Все решта – прикладеться.

Точка натхнення

Мені здається, що "схема натхнення" є стандартною: спочатку ти просто хочеш заробити гроші. Принаймні в моєму випадку було саме так. Я розумів, що СРСР розвалюється і потрібно щось робити: заробляти гроші та забезпечувати сім’ю. По мірі того, як грошей ставало достатньо і вирішувалися основні проблеми, з’явилася нова мотивація – самореалізація. Я думаю, це достатньо природна еволюція. Гроші для мене – не ціль, а інструмент самореалізації, яка полягає у пошуку нових шляхів взаємодії та стосунків між компанією та працівниками. Якщо у цих стосунках з’явиться щось нове, воно «транслюється» і на покупців та партнерів.

Компанія "Бюро Вин"

12 грудня 2006 року було зареєстровано компанію "Бюро Вин", а через рік – 22 грудня 2007 року –  відкрито перший та найбільший у Європі супермаркет вин та міцних алкогольних напоїв «Good Wine». Початковою ідеєю було створити мережу винних супермаркетів, де буде представлено великий вибір хорошого вина за доступною ціною. Нас із партнером не влаштовувало, що в Україні вино вважається дорогим продуктом і його майже ніде не можна було купити за справедливими цінами. Ми побачили у цьому нішу та вирішили її зайняти.

Минулого року через магазин ми здійснили продажі на 50 млн грн. (не включаючи гуртовий відділ), цього року продамо не менше 120 млн. грн. Середня вартість пляшки практично не змінилася – близько 130 грн. Таким чином цього року через магазин ми продамо близько 1 млн. пляшок. До речі, щодо матеріалізації думок. Ще до відкриття компанії, ми з партнером "накидували" ідеї, з чого почати. Я сказав: "Давай відкриємо магазин, щоб в перший рік продати 10 млн доларів". Він сказав: "Ого, ну ти і загнув". Я: "Ну а чого, відкриємо маленький – будемо розкручуватися довго. Давай замахнемося на щось масштабне". "Можливо", - сказав він. Тоді це здавалося нереальним. Проте ціль звучала красиво – 10 млн. Я це швиденько перевів у гривні – 50 млн (по тому курсу) і, згадаймо  цифру, яку я зазначив раніше – ми таки вийшли на обсяг продажів у 50 млн, хоча в момент, коли ми це задумували, досягнення здавалося нереальним.

На мій погляд, цікавим був пошук місця для магазину. Початково, ми хотіли відкривати великий магазин, але не настільки – не на 1200 м². До вулиці Мечникова у нас було 2 варіанти місць – Поділ або Позняки, обидва менші за площею. Коли ми приїхали підписувати договір по одному із них, раптом господиня каже: "Ну, не хочу" - в останній момент все зірвалося. В друге місце ми приїхали із завдатком, але виявилося, що за півгодини до нас інші люди привезли свій завдаток. Озираючись назад, я розумію, що так успішно стартувати ми не змогли би ні з першим, ні з другим місцями розташування.

Ідеї та мрії є початковими. У них треба свято вірити, а все решта - докладеться. В нашій компанії ми багато часу приділяємо зустрічам, на яких постійно генеруємо ідеї та встановлюємо плани. Я вважаю, що матеріалізація думки однієї людини – це добре, але коли мрія колективна, вона працює значно краще. Тому для нас важливо, щоб колектив горів ідеєю. Цього ми досягаємо шляхом залучення команди в процес обговорення, а також такими приземленими речами як участь працівників у результаті роботи компанії. Цікаво, що бонуси працівників магазину зараз уже перевищують зарплату. Це працює краще будь-яких лозунгів та закликів.

Щодо наших обсягів продажів, то вони мають наступний вигляд:

Червоним позначені щомісячні обсяги продажів через магазин, синім - гуртовий напрямок (якщо ми імпортує алкоголь, гріх його не продавати через інші канали – мережі, ресторани).

Як видно із графіка, грудень минулого року виділяється. Для нас це було відкриттям – ми навіть не припускали, що приріст може бути у 2,5 разів. Як виявилося згодом, для нашої країни це нормально. Високі рівні зростання гуртового напрямку пояснюються ринками збуту. Гурт - це ціла Україна, а роздріб – лише Київ.

Бізнес-концепція

Незважаючи на те, що я говорив про мрії, в компанії існує ще й чітка бізнес-концепція. Ідея проста – мінімізація відстані між виробником та споживачем. Зараз 70% обороту (всього в компанії 3000 видів вин та міцних напоїв) – власний імпорт, і, по можливості, напряму від виробника. Всі закупки ми здійснюємо в гуртових обсягах.

Для нас дуже важливою є структура собівартості, через це ми багато уваги приділяємо логістиці і намагаємося, щоб машини були завантажені на 100%. Річ у тім, що на пляшці вина логістична складова є достатньо важливою. Можна привезти палету вина або машину: різниця в собівартості становитиме до 20%. Ми себе називаємо а-ля ІКЕА у вині. На сьогоднішній день у нас є близько 100 прямих імпортних контрактів, і кожна третя пляшка імпортованих у Київ вин продається у "Good Wine". Не можна сказати, що ми возимо вино зі всього світу, але географія постійно розширюється і, якщо рахувати товар, який в дорозі, то ми забезпечуємо продукцію з 5 континентів. Вино ми стараємося купувати напряму у виробників гуртовими партіями та цінами, і за рахунок цього маємо хорошу собівартість та справедливу ціну. В більшості випадків роздрібна ціна пляшки вина у "Good Wine" конкурує з його вартістю на батьківщині.

Цінність для клієнтів

Спочатку ми думали, що головне – запропонувати справедливу ціну. Ми це зробили, але непомітно для себе зрозуміли, що забезпечуємо щось значно більше - те, на що навіть не націлювалися. Нам здається, що людям приємно відвідувати наш магазин, ми цим гордимося і намагаємося розвивати. Ми б хотіли, щоб покупці приходили до нас отримували насолоду. Можливо, це можна назвати довірою. Ми хочемо, щоб наші покупці нам довіряли як спеціалісту у сфері вин.

Ринково-кризові тренди

Кризовий та докризовий роки для нас практично не відрізняються. Єдине, що можу сказати, - тепер заходить менше клієнтів "певного характеру". Наприклад, у нас є вино, пляшка якого коштує декілька тисяч гривень. Ми привезли минулого року 16 пляшок. Місяць його ніхто не купував. Потім приїхав "дехто" і сказав: "О! Клас! Скільки у вас його? Тільки 16?! Шкода... Забираємо". Таке було до кризи, зараз - менше. У нас був покупець, який ішов по магазину і вибирав: цих пляшок – 6, цих – 6, цих – 6. Колись ми привезли одну пляшку ціною 30-40 тис. грн., щоб асортимент був повний. Цей клієнт каже: "І цих – 6". Ми відповідаємо: "У нас лише одна". Він відповідає: "Шкода...". Зараз такого менше. У цьому і полягає головна відмінність кризового та докризового років. Однак ми ніколи не робили основну ставку на "таких" покупців і розраховуємо на середніх клієнтів, які не витрачають шалених сум, зате є більш надійними.

Що забезпечувало приріст? Можливо, тому що ми не думали про кризу, не говорили про неї і працювали так, наче її немає. Звісно, в галузі все по-іншому. Криза нам навіть допомогла і ми виявилися у більш вигідній ситуації, ніж ті, кого прийнято називати конкурентами (я намагаюся це слово не вживати і сприймаю їх як партнерів по винному бізнесу). Один із прикладів: ми - молода компанія, якій, як всім, не вистарчає оборотних засобів. Ми зверталися до всіх постачальників із проханням дати відтермінування платежу. Нам відповідали: "Ви тільки з’явилися на ринку, яке відтермінування?!". Як результат, до кризи ми підійшли з мінімальними валютними заборгованостями, в той час як наші конкуренти, пропрацювавши 10-15 років на ринку, мали можливість практично весь оборот тримати відтермінованим на 120 днів. А тепер уявіть компанію, в якої значні запаси, за які потрібно розраховуватися валютою, а товар – на полицях мереж у гривневому еквіваленті. Вони, звісно, нічого не збираються віддавати. Кожного дня заборгованість у гривні зростає. Таку стратегію, до речі, я би ніколи сам не розробив, але життя мені допомогло і тепер ми "на коні".

Ще один "плюс" від кризи: якщо раніше відомі виробники нам казали: "Хто ви такі, щоби з вами працювали?", то зараз ситуація суттєво змінилася. У нашому портфелі уже п’ять виробників, з якими ми працюємо сьогодні і які рік тому казали: "Передзвоніть нам через 2 роки" або "Краще навіть не дзвоніть нам ніколи". Тепер вони працюють з нами, оскільки нинішні імпортери припинили у них купувати ще півтора роки тому. Чи можна було це запланувати і закласти в стратегію? Думаю – ні.

За матеріалами виступу на відкритій події innovations.com.ua
«Компанії, які перемогли кризу»