Організація на Піку

За виступом Іцхака Адізеса на конференції

«Організація на Піку: як цього досягти та втримати» та

за книгою Іцхака Адізеса «Управління життєвими циклами компанії»

Життєвий цикл компанії, на відміну від людини, не залежить від хронології. Є організації, які за кілька років перетворюються у «старі» бюрократичні компанії. А є організації, які існують тисячі років. Наприклад, скільки існує католицька церква?! І наскільки сильні її позиції сьогодні. Кожна організація може залишатися на Піку свого розвитку значно довше, ніж людина. І перш ніж перейти до цього етапу розвитку компанії, потрібно зрозуміти, як досягнути Піку.

Вітамінний рецепт організації на Піку

Ефективна організація повинна бути і результативною, і раціональною. Притому, як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді. Ці параметри формують чотири «вітаміни» компанії:

Рис.1. Вітамінний комплекс компанії

1. Короткострокова результативність: P (productivity– продуктивність). Це є здатність компанії забезпечувати ринок своїми продуктами. Чим більше продукції компанія постачає на ринок, тим більш результативною вона є в короткостроковому періоді. Але виручка від продажів не є показником №1 для оцінки «вітаміну» P. На конкурентному ринку показником №1 для вітаміну Р є лояльність клієнтів – скільки людей звернулося більше одного разу за послугами компанії. Найкращий спосіб визначити короткострокову результативність – виміряти рівень повторних продажів.

Вітамін «P» є домінантним у відділах продажів, виробництва.

2. Короткострокова раціональність: A (administration – адміністрування). Для збільшення прибутковості компанії потрібно не лише збільшувати повторні продажі та виручку, але й зменшити витрати. Короткострокова раціональність – це діяльність, яка саме і покликана зменшити витрати та внести елементи системності у роботу.

Вітамін є домінантним у відділах бухгалтерії, IT.

3. Довгострокова результативність: E (entrepreneurship - підприємливість). Для довгострокового періоду важливі творчість та стратегічні плани. І це не ті речі, які переносяться «на завтра». У одному амстердамському пабі є напис над входом: «Безкоштовне пиво завтра». Те ж саме відбувається у нашому мозку, якщо менеджер переносить планування «на завтра». Він прокидаєтесь, а мозок нагадує: «Завтра потрібно зайнятися плануванням». І менеджер думаєте: «Завтра, так завтра». У підсумку, компанія не планує довгострокові дії, лишаючись зацикленою у короткостроковому періоді. Тому потрібно планувати сьогодні, щоб отримати результат завтра.

Вітамін Е – це здатність компанії взяти на себе ризик та підготувати організацію до завтрашнього дня. Це є та підприємливість, творчість, яка готує майданчик для майбутнього розвитку компанії. Вітамін Е є домінантним у відділах маркетингу, R&D.

4. Довгострокова раціональність: I (integration - інтеграція). Цей вітамін є найтяжчим для осмислення. Вітамін І створює органічну компанію, коли вітамін А – механічну. Наприклад, стільчик – це механічний предмет, тому що достатньо зламати одну ніжку, і він не зможе функціонувати. Людська рука – органічна, адже, якщо, не дай Боже, щось стається з одним пальцем, функціональність при цьому залишається. Органічність – це взаємозалежність. Вітамін I домінує у відділі розвитку людських ресурсів.

Організація знаходиться на Піку, коли в ній повноцінно присутні усі чотири ролі: PAEI. І як тільки починається дисбаланс чотирьох ролей, то в організації розвивається або авітаміноз, або гіпервітаміноз. Незалежно від типу діагнозу, компанія позбувається Пікового стану.

Природа Піку

Як уже згадувалося на початку, Пік організації не залежить від хронологічного віку. Так само, він не залежить від розміру організації – є маленькі компанії, які ледь дихають, і є дуже великі організації, які роблять революції.

Пік визначається за допомогою двох факторів:

• Гнучкість;
• Самоконтроль (передбачуваність поведінки) (рис.2)

Рис.2. Визначення Піку організації

Гнучкість організації протягом її розвитку буде знижуватися, адже спочатку власник компанії має ідею, він лише починає створювати компанію, і ладен швидко приймати рішення та підлаштовуватися під ринкові зміни. Із збільшенням персоналу, процедур, зі створенням системного менеджменту гнучкість компанії знижуватиметься. А в бюрократичній організації гнучкість є мінімальною.

Ситуація з самоконтролем не настільки очевидна. Коли компанія розвивається, то її самоконтроль збільшується. Але починаючи з певного моменту, цей показник знижується через погіршення системи. Існує пряма аналогія з людським організмом, адже недарма існує приказка: «Що старому, те й малому».

На рис.2 є дві точки перетину кривих гнучкості та самоконтролю. Нижня точка перетину – це фініш компанії. Верхня точка визначає Пік організації.

Є одне важливе зауваження. Хоча на графіку зображена точка Піку, але у житті це певна область навколо точки. Чому область? Тому що компанія завжди допускатиме помилки, якщо працюватиме з майбутнім. Завжди існуватимуть відхилення від ідеального стану. Тому Пік організації – це швидке коректування ситуації. Якщо відбувається швидке реагування, то компанія лишається в області Піку, але якщо реагування затягується - компанія позбувається привілею. якось у Джорджа Сороса запитали, у чому секрет його мільярдів, і він сказав: «Я не розумніший, ніж інші. Просто я швидше виявляю та виправляю свої помилки.» Адже найбільша проблема компаній на Піку – це зона комфорту. Все добре! Усе чудово! Жодних проблем! Тому лишитися на Піку – великий виклик для організацій.

Структура компанії на Піку

Давайте подивимося на структуру компанії на Піку. Як уже згадувалося, компанія повинна мати набір усіх чотирьох «вітамінів». І дуже важливо, як вони розподілені всередині організації.

Спершу потрібно визначити які домінантні вітаміни у різних функціональних напрямах:

• Маркетинг Е
• Продажі Р
• Виробництво Р
• Фінанси Е*
• Бухгалтерія А
• Юридичний відділ А
• ІТ А
• Розвиток персоналу Е
• Відділ кадрів А

* - помилка, коли домінантним вітаміном фінансового відділу називають вітамін А. Фінансовий відділ працює з майбутнім компанії, дозволяє приймати зважені стратегічні рішення. Тому фінансовий відділ займається довгостроковою результативністю. Бухгалтерія фіксує минуле компанії, працюючи з короткостроковою раціональністю А.

Часто компанії допускають помилки у організаційній структурі. Наприклад, помилково підпорядкувати Маркетинг Продажам. У такому випадку маркетинг зводиться до виготовлення брошур для товарів. А стратегічний маркетинг не проводиться, тому що зникає вітамін. Ще один приклад - підпорядкування R&D Виробництву. У цьому випадку теж страждає вітамін Е, адже відділ виробництва вимагає швидких рішень, які найчастіше стосуються технологічних нововведень існуючих технологій. Можливі й інші варіанти конфліктів вітамінів. Наприклад, коли найкращий продавець стає директором з маркетингу, або головний бухгалтер – фінансовим директором. Цих помилок можна уникнути, якщо організувати структуру компанії по-іншому. Важливо створити організаційну культуру не за функціональними напрямками, а за ролями (див рис.3).

Рис.3. Рольова організаційна структура компанії

У такій організаційній структурі директор з виробництва очолює усі підрозділи, де домінантним вітаміном є P. Його обирають із одного з відділів, яким керує директор з розвитку.

Адміністративний директор очолює усі підрозділи, де домінантним вітаміном є А. Він є колишнім директором з виробництва.

Директор з розвитку очолює ті творчі та стратегічні підрозділи, де домінантним вітаміном є Е. Він є колишнім адміністративним директором.

Нарешті, Генеральний директор має особливо виражений вітамін I, але у нього присутні й інші вітаміни (значно менше), адже він стикався з роботами, які вимагали різних наборів вітамінів. Він є колишнім директором з розвитку. Так утворюється гармонійна постійно оновлювана організаційна структура, яка значно знижує ризики конфліктів вітамінів.

Формула успіху

Успіх компанії вимірюється за однією формулою:

Зовнішня інтеграція компанії – це маркетинг в широкому розумінні цього слова. Для людини це може бути кар’єрний план. Внутрішня дезінтеграція – це витрати енергії на різні внутрішні проблеми. Чим вища внутрішня дезінтеграція, тим більші витрати енергії.

Зменшити внутрішню дезінтеграцію можна завдяки двом речам: взаємній повазі та взаємній довірі. Якщо в компанії немає довіри і поваги, то потрібно дуже багато політик, процедур для вирішення та уникнення конфліктів. У підсумку, велика частина енергії іде на подолання внутрішньої дезінтеграції. Все це нічого, але енергія компанії фіксована. І вона витрачається спочатку на подолання внутрішньої дезінтеграції, а лише потім на зовнішню інтеграцію.

Найбільший актив компанії – не гроші. Це – культура. Це рівень взаємної довіри та поваги. Це те, хто Ви є, а не що Ви маєте чи знаєте.