Історія про інноваційну поліцію

За книгою «Стратегія Блакитного Океану» Чана Кіма та Рене Моборн,
бізнес-школа INSEAD

Білла Бреттона було призначено на посаду керівника поліції Нью-Йорка тоді, коли місто буквально потопало у злочинах та анархії. Проте менш ніж за 2 роки те ж саме місто було визнано одним із найбезпечніших у США.

Бреттон впровадив інноваційну стратегію змін, зробивши революцію в системі поліції США. Пізніше Чан Кім такий тип стратегій назвав Стратегією Блакитного Океану. Нью-йоркський приклад прекрасно ілюструє те, як керівник може подолати перешкоди, впроваджуючи інноваційні стратегії у компаніях.

Чан Кім – основоположник нової течії та один з найвідоміших гуру в сучасному менеджменті. Його праця «Стратегія Блакитного Океану», яку він написав разом із Рене Моборн, полонила серця та мозок мільйонів менеджерів у всіх куточках світу.

Стратегія Блакитного Океану – це приклад інноваційного підходу до формування та впровадження стратегії компанії. А найвигіднішою інновацією, як відомо, є не продукт чи бізнес-процес, а саме стратегія. Тому справді важливо зрозуміти перешкоди, які можуть виникнути у разі впровадження таких стратегій. І ще важливіше зрозуміти, як ці перешкоди подолати. Ви це можете побачити на прикладі змін, які відбулися  в поліції Нью-Йорка.

Перш ніж говорити про організаційні перешкоди інноваціям, на яких наголошує Чан Кім, варто зрозуміти суть Стратегії Блакитного Океану. Автори праці закликають не конкурувати в насичених сегментах ринку (Багряних Океанах, які мають таке забарвлення через постійну виснажливу криваву боротьбу), а створювати нові ринки – незвідані Блакитні Океани – та робити конкуренцію непотрібною. І, що найголовніше, Стратегія Блакитного Океану дозволяє компаніям збільшувати цінність для споживачів з одночасним зниженням витрат компанії. Іншими словами, стратегія в традиційному розумінні є вибором між диференціацією та низькими витратами. Але у випадку Блакитного Океану дійсність засвідчує, що успішні компанії зуміли поєднати диференціацію та низькі витрати.

На жаль, більшість компаній спокійні від того, що перебувають у своїх Багряних Океанах. Вивчаючи бізнес-проекти в 108 компаніях, Чан Кім виявив, що 86% цих підприємств займалися покращенням наявних пропозицій галузі і лише 14% ставили собі за мету створити нові ринки. Тоді як на частку перших припадає 62% загальних доходів галузі, їхня частка чистого прибутку – лише 39%. На противагу їм, 14% підприємств, що інвестували у створення нових ринків та індустрій, отримали 38% доходів і приголомшливі 61% загального чистого прибутку. От вона, сила Стратегії Блакитного Океану.

Коли компанія знайшла нове ринкове середовище, розробила Стратегію Блакитного Океану, то настає час для її впровадження. І компаніям, і працівникам доводиться нелегко, коли вони перетворюють свої думки на дію. А якщо йдеться про впровадження інноваційної стратегії, то складнощів на порядок більше.

Впроваджуючи інноваційну стратегію, менеджери повинні подолати чотири перешкоди:

Виникнення у співробітників внутрішнього дисонансу. Важливо переконати людей, що конче потрібно впроваджувати стратегічні зміни. Адже стандартні стратегії дозволяють людям почувати себе спокійними.

1. Обмеженість ресурсів. Як вважається, що серйозніші зміни плануються в організації, то більші ресурси потрібні для їхнього впровадження. Але практика показує, що використання ресурсів не зростає.
2. Мотивація. Як мотивувати ключових осіб так, щоб вони діяли швидко та цілеспрямовано задля того, аби дійсно впровадити інноваційну стратегію?
3. Політичні інтриги. Як висловився один менеджер: «У нас в компанії так – ти ще й сказати нічого не встиг, як з тобою уже поквиталися».

Звичайно, у кожному окремому випадку є різні ступені складності кожної з перешкод, багато компаній стикаються лише з деякими з них. Але вміння подолати ці бар’єри – ключовий фактор у зниженні ризиків у разі впровадження інноваційних  стратегій.

А на те й інноваційні стратегії, щоб їхнє впровадження відкидало традиційні підходи щодо подолання проблем.

Історія про поліційний округ

Білла Бреттона було призначено комісаром поліції Нью-Йорка 1994 року. Він зіткнувся з повним жахом та анархією. Кількість вбивств побила всі рекорди. Було безліч вуличних крадіжок, нападів мафії, самосудів і збройних пограбувань. Багато соціологів казало, що поліції не впоратися з таким зростанням злочинності. Настрої серед службовців поліції були зрозуміло які. І не варто нагадувати про скорочення бюджету, старе обладнання та корупцію.

І всього менше ніж за 2 роки без збільшення бюджету Бреттон перетворив Нью-Йорк на одне з найбезпечніших міст США. Він вирвався з Багряного Океану, впровадивши поліцейську Стратегію Блакитного Океану, яка створила революцію в тодішньому сприйнятті американської поліції. Кількість злочинів зменшилася в середньому на 40%, довіра до поліції у населення зросла більше ніж вдвічі. До того ж, було зафіксовано найбільший рівень задоволеності поліцейських своєю роботою.

Як Бреттону вдалося здійснити такі революційні зміни? Він цього досягнув за допомогою так званих контрольних точок впливу – це люди, дії та діяльності, які найбільше впливають на ефективність роботи.

Традиційна позиція компаній полягає у тому, що на подолання великої перешкоди потрібна не менша дія. Але насправді для проведення революційних дій не потрібно впливати «на все й одразу», витрачаючи безліч часу та коштів. Варто знайти контрольні точки впливу. Їх Білл Бреттон і знайшов.

1. Прорватися крізь бар’єр нерозуміння

Дуже непросто змусити людей усвідомити потребу зміни стратегії. Часто менеджмент показує важливість змін різними цифрами зростання, реструктуризації і т. ін. Але числами чи графіками можна маніпулювати, по-різному інтерпретувати, і самі вони є абстрактними. До того ж, виражені через цифри ідеї рідко западають в душу. Причина змін здається абстрактною та відірваною від завдань лінійних менеджерів – але саме їхню прихильність потрібно завоювати керівнику компанії.

Бреттон зосередив свою увагу не на цифрах, графіках, таблицях чи діаграмах. Він в першу чергу думав про контрольні точки впливу... і дав співробітникам на власному досвіді відчути кризу. Дослідження в області нейрофізіології показують, що люди краще запам’ятовують та ефективніше реагують на те, що самі побачили та відчули: «Побачити означає повірити». І саме на це націлений наш підхід – спровокувати в мисленні людини думку про потребу змін, які вона зробить виключно з власної волі.

Бреттон розпорядився, щоб вище та середнє керівництво поліції – включаючи його самого – протягом кількох тижнів їздило тільки в метро в будь-яку пору доби. Хоча цифри показували, що в метро трапляється лише 3% усіх злочинів, управлінці могли побачити всю загальну картину – банди підозрілих підлітків, агресивних бездомних, людей, які перестрибували через турнікети,  смердючих п’яниць, які спали на сидіннях. Після цього ні в кого не лишилося сумнівів, що потрібно терміново впроваджувати зміни. Якщо показати менеджерам найгірший бік реальності, це може швидко змінити їхнє ставлення до змін.

Щоб подолати нерозуміння, варто не лише витягнути менеджерів з офісу та дати їм можливість побачити всю реальну картину. Дуже корисно, аби вони послухали, що говорять найбільш незадоволені клієнти. Не варто покладатися на маркетингові дослідження. Як часто Ваше керівництво особисто спостерігає за тим, що відбувається на ринку, і як часто спілкується з незадоволеними клієнтами? Ніщо не може замінити такої зустрічі.

2. Подолати нестачу ресурсів

Після того, як співробітники команії усвідомили потребу зміни стратегії, більшість лідерів стикається з незмінним явищем – обмеженими ресурсами. На цьому етапі керівники-реформатори часто роблять одне з двох: або обмежують свої амбіції, тим самим знову деморалізуючи співробітників, або шукають додаткових ресурсів у банкірів чи акціонерів. Але це дуже непростий, довгий та заполітизований процес, який може відволікати від суті змін.

Замість сконцентрувати зусилля на пошуку додаткових ресурсів, лідерам варто зосередитися на збільшення цінності вже наявних ресурсів. Для цього можна використати три основні ключові точки впливу: гарячі точки, холодні точки та вигідний обмін.

Гарячими точками називається діяльність, в яку вкладається мала кількість ресурсів, але вона має високий потенціал віддачі. Холодні точки, навпаки, – це діяльність, в яку вкладається багато ресурсів, але на показники ефективності роботи вона впливає слабо. В будь-якій організації холодних і гарячих точок зазвичай багато. І в ході обміну можна успішно реорганізувати ресурси: взяти надлишок в одного відділу та спрямувати його туди, де є дефіцит. Тому важливо розуміти, яка діяльність поглинає найбільше ресурсів, які слабо відображаються на результатах. І навпаки.

Попередники Бреттона твердили, що для покращення ситуації в метро потрібен один поліцейський у кожному поїзді, а також патрулі на кожному вході та виході з метро. Це означало значне збільшення витрат. Бреттон вирішив підійти до процесу скрупульозніше. Він виявив, що на деяких станціях стається основна маса всіх злочинів у метро, при тому, що саме на них набагато менше поліцейських, ніж на значно спокійніших станціях. Додаткові ресурси були направлені в гарячі точки.

Що стосується вивільнення ресурсів з холодних точок, то Бреттон  зробив ще одну важливу зміну. Він виявив, що однією з таких точок є супроводження затриманих злочинців до суду. В середньому поліцейський витрачав 16 годин, щоб доправити затриманого (навіть за найменше хуліганство) до центру міста й оформити документи.

Бреттон змінив усю систему. Замість того, щоб доставляти злочинців до центру, він «привіз» центри оформлення  дрібних кримінальних звинувачень ближче до злочинців. Було створено мобільні поліцейські відділки – перероблені старі автобуси, які паркували біля станцій метро. Це дозволило скоротити затрати часу з 16 до 1 години.

Окрім того, можна здійснювати обміни не лише в межах одного департаменту, але й взагалі – в межах організації, таким чином розширивши базу для вигідного обміну. Наприклад, така практика існувала в тій же поліції Нью-Йорка, коли відділ контролю мав надлишок автомобілів і нестачу офісів, а транспортна поліція – навпаки. У підсумку всі лишилися щасливими.

Як бачимо, завдяки логічним комбінаціям Бреттону вдалося значно підвищити ефективність роботи поліції, залишаючись на тому ж самому рівні бюджетування.

3. Подолати мотиваційний бар’єр

Щоб нова стратегія почала втілюватися у життя, люди повинні не лише зрозуміти, що варто робити, але й усвідомлено та швидко діяти.

Часто лідери вважають, що для такого масового мотивування потрібні масштабні заходи, численні зустрічі, промови і т. ін. У підсумку це забере багато часу та грошей. Але існує інший спосіб. Можна зосередитися на трьох контрольних точках впливу: «головні кеглі», «акваріумний менеджмент» та «атомізація».

Щоб запустити «заразний» рух позитивної енергії, не обов’язково розпорошувати зусилля. Варто сконцентрувати свої сили на роботі з головними кеглями – тими, хто має найбільший вплив в організації. «Головні кеглі» - це співробітники організації, які є вродженими лідерами, яких поважають, які наділені даром переконувати; або ж ті, хто може відкрити або закрити доступ до ключових ресурсів. Виходить як у боулінгу – якщо Ви попадаєте по головній кеглі, всі інші падають разом з нею. А через те, що таких людей в організації небагато, керівнику значно легше ідентифікувати та вмотивувати лише їх.

Наприклад, Бреттон провів «виховну роботу» лише з 74-ма керівниками поліцейських відділків. Кожен з них мав 200-400 підлеглих. Таким чином, пішла «ланцюгова реакція», і всі підлеглі отримали заряд енергії для впровадження нової стратегії.

«Акваріумний менеджмент» - це продовження усвідомленої мотивації «головних кеглів». Треба особливо яскраво висвітлювати дії ключових осіб. Таким чином, їх ніби поміщають до акваріума. І про дії працівника знає велика кількість людей. Тому «головні кеглі» перестають бити байдики (адже соромно) і мають шанс стати зіркою у своїй організації.

Бреттон започаткував масштабні збори працівників поліції, які проходили кожні 2 тижні. На них обов’язково приходили всі 74 керівники зі своїми доповідями щодо стану справ, динаміки і т. ін. До того ж, на збори запрошували деяких підлеглих цих керівників. Як наслідок, після кількох таких зустрічей було створено інтенсивну робочу культуру, адже ніхто не хотів осоромитися перед колегами та керівництвом.

Дуже важливо зробити такий процес максимально прозорим і щирим. Тільки тоді прийом ефективно працюватиме. Головне щоб уся гра велася чесно. Також важливо донести до людей те, що від них вимагається: за що їх хвалитимуть, а за що «битимуть по руках».

І останній контрольний фактор впливу – це «атомізація»: розділення стратегічної задачі на складові. Адже люди мусять повірити, що головне стратегічне завдання – щось реальне, а не чергова утопія керівництва. Як висловився Бреттон, основним завданням поліції Нью-Йорка було зробити місто безпечним «квартал за кварталом, округ за округом». Тобто, кожен поліцейський мав чітко поставлене завдання – патрулювати свою невелику територію чи маршрут. Керівники округів теж отримали чіткі завдання – гарантувати безпеку суто у своєму окрузі. І все. Таким чином, відповідальність за впровадження нової стратегії тепер лежала не лише на плечах Бреттона, але й на кожному працівнику.

4. Розібратися з політичними тонкощами

Навіть найкращих і найрозумніших працівників часто можуть «викинути за борт» у результаті політичних інтриг. Політика – це невід’ємна частина корпоративної та суспільної культури. Що більші зміни в компанії, то інтереси більшої кількості людей вони зачіпають. І починаються непрозорі ігри.

Щоби впоратися з політичними силами, лідери повинні використати 3 контрольні точки впливу: скористатися допомогою «ангелів», приборкати «бісів» і знайти радників серед вищого керівництва. Ангели – це ті, хто хоче виграти від зміни стратегії, біси – ті, хто найбільше втратить. А радник – це людина, яка знає про всі політичні тонкощі в компанії і розповість лідеру, чого варто чекати від кожного.

Насамперед потрібно забезпечити собі радника. Так, Бреттон завжди забезпечував наявність у своїй  команді топ-менеджерів шановану людину з великим досвідом роботи, яка знала би про усі перешкоди, з якими прийдеться стикнутися при впровадженні нової стратегії.

Дуже важливо не починати протистояння самому. Для боротьби варто заручитися підтримкою впливових осіб у вищому керівництві. Важливо виявити, хто проти змін, а хто їх підтримає. Середину – проігнорувати, а для двох інших сторін забезпечити взаємовигідний підсумок впровадження стратегії. І потрібно поспішати. Не чекаючи початку протистояння, потрібно ізолювати противників і заручитися підтримкою прибічників. Таким чином, буде можливість закінчити політичні інтриги, перш ніж вони наберуть обертів.

Наприклад, зі збільшенням кількості розкритих справ зросте навантаження судів. Звичайно, вони виступили з протестом проти нової стратегії. Тоді Бреттон пояснив ситуацію меру Нью-Йорка і заручився його підтримкою. Пізніше мер і Бреттон виступили з заявою перед пресою, заявивши: якщо суди відмовлятимуться від збільшення навантаження, то не знизиться рівень злочинності. Зрозуміло, на чий бік стала преса. Таким чином, суди відступили. Бреттон переміг у цій політичній боротьбі.

Що стосується приборкання «бісів», то тут головне – знати їхні потенційні напрямки та підготувати контраргументи. Наприклад, Бреттон попросив своїх підлеглих підраховувати дані та робити карти злочинності кожного з округів Нью-Йорка. Підлеглі в один голос заявили, що це забере величезну кількість часу. Бреттон передбачав таку відповідь. Перед цим виступом він сам зробив такі карти і порахував, що це забирає не більше 18 хвилин протягом дня. Проти такого аргументу підлеглі вже нічого не могли сказати.

Що найголовніше?

Традиційна теорія організаційних змін ґрунтується на трансформації мас. Але така діяльність забирає безліч ресурсів. Тому для того, щоби трансформувати маси, можна зосередитися на роботі з екстремумами – людьми, діями чи діяльностями, які є ключовими факторами впливу. Завдяки такому акцентуванню можна швидко і з невеликими затратами впровадити нову стратегію.

Реалізувати зміну стратегії завжди тяжко, а робити це швидко і в умовах обмежених ресурсів ще тяжче. Проте, як свідчать дослідження Чана Кіма, це цілком реально, якщо працювати з контрольними точками впливу.

Фото: Bet Blog