управління

Сьогодні сімейний бізнес вважають ще не достатньо розпізнаною формою власності, але в той же час він є достатньо поширеним – від невеличких сімейних крамничок до потужних бізнес-гігантів - BMW, Samsung і Wal-Mart Stores. Про можливості і виклики сімейного бізнесу читайте в свіжій статті McKinsey Quarterly!

Оптимізація чисельності, скорочення витрат на персонал, навчання і розвиток - все це персонал-технології сьогоднішнього дня. Кого скоротити в першу чергу, кого в другу, скільки всього співробітників повинно залишитися на підприємстві або в організації?

Іцхак Адізес переконаний, що американська школа менеджменту поширює недемократичні процеси в управлінні по світу, а західні парадигми управління не забезпечують реального потоку інновацій, якого потребують бізнес-середовища країн, що розвиваються.

Оркестр нагадує модель сучасної компанії. По-перше, організація оркестру подібна до організації компанії. По-друге, керівник компанії подібний до диригента.
Виявляється, шлях один – і для диригентів, і для керівників. Це – постійний контакт з виконавцями.

Дилема управління на відстані була завжди, і нікуди не поділася. Як управляти філією за сотні кілометрів від головного офісу? Надати їй автономію чи зберегти авторитаризм? Напевно, ці питання турбували не одного керівника, і багатьох ще потурбують у майбутньому. Переживання менеджера можуть полегшитися завдяки матричній системі управління...

Будь-яке нововведення вимагає чималих емоційних витрат і супроводжується внутрішніми конфліктами самого новатора. Однак як тільки новатор виносить своє "дітище" на обговорення колег, конфлікт переростає в міжособистісний. Новатори й консерватори. Опір змінам. От із чим зіштовхується будь-яке нововведення, особливо в сфері інформаційних технологій і управління.

Яка характеристика є ключовою для молодого керівника? У першу чергу, він повинен вміти будувати соціальні мережі.

Спостерігаючи за тим, як керівники беруться за виконання цього завдання, автори зрозуміли, що є три види соціальних мереж: робочі, особисті й стратегічні. Перші допомагають у поточних справах, другі потрібні для особистого розвитку, треті - щоб виходити на нові напрямки бізнесу та на людей, яких варто залучити до нових проектів.

В Україні є різні компанії, різні стратегії та різні шляхи їх втілення, різна вертикальна владна дистанція, різна структура та форми власності, різні етапи корпоративного розвитку, різні корпоративні культури, - і як наслідок, різні фінансові архітектури різних фінансистів. Що відрізняє МП від Корпорації? Як це проявляється у сфері фінансів? Як виростити з «маленького та кволого» МП повноцінну та здорову Корпорацію? Чи, може, вони просто знаходяться на різних стадіях життєвого циклу?