Давід Лоттенбах: Інноваційні та прибуткові бізнес-моделі в епоху цифрових технологій
17 грудня відбулась Інтернет-конференція з Давідом Лоттенбахом, гуру бізнес-моделювання.
Тема конференції: "Інноваційні та прибуткові бізнес-моделі в епоху цифрових технологій".
Давід надав поради щодо створення та реалізації гроших бізнес-моделей, а також проілюстрував найяскравіші світові прикладами даної концепції!
Біографія
Життєве кредо «Знаючи бізнес-модель, ви знаєте, як перетворити вашу компанію в машину з виробництва грошей».
Має ступінь MBA University of Bern [Швейцарія], а також навчався у London Business School і Wharton Business School [Пенсільванія].
Голова Ради директорів з маркетингових наук в Баварській Академії підприємництва та маркетингу [Мюнхен, Німеччина].
Більше 16 років досвіду роботи на керівних посадах [віце-президента] в провідних міжнародних корпораціях [ROCHE, General Motors, Swissair].
10 років консультаційного досвіду, партнера, радника зі стратегій голови правління провідних європейських компаній.
Серед клієнтів: Novartis, Оrange, EDF [Electricité de France], Degussa, MAN, AKZO, GRUNDFOS, Bühler, Swiss National Railways [Національні залізниці Швейцарії].
Консультант зі стратегії ICME International. Працює з клієнтами в Європі та на Середньому Сході. Викладає на програмі EMBA в Сеулі, Південна Корея. Автор понад сотні публікацій, присвячених стратегії.
Тема Інтернет-конференції: «Інноваційні та прибуткові бізнес-моделі в епоху цифрових технологій»
Бізнес-моделі є основною логіки для створення прибуткових інноваційних стратегій. Досвід показує, що в довгостроковій перспективі "немає збиткових ринків, є тільки збиткові бізнес-моделі".
Цифрова епоха продовжує відкривати нові ринки і створює потужні можливості для інноваційних цифрових та частково цифрових бізнес-моделей. Справжнім викликом для компаній стала потреба розумної реалізації цифрових можливостей. Це означає об'єднання цифрових та нецифрових драйверів у суворі ціннісні нові бізнес-моделі - "грошові" бізнес-моделі. Це той бій, де багато менеджерів зазнають невдачі.
На своєму майстер-класі з бізнес-моделювання у Києві 20 листопада, я показав, що «монетаризація» є ключовим компонентом побудови бізнес-моделі в епоху цифрових технологій. Результат, якого досяг Стів Джобс завдяки iPhone / iPod – це модель бізнесу, яка є успішним прикладом створення "грошової машини".
Як проаналізувати досвід успішних бізнес-моделей в епоху цифрових технологій? Яким чином вправно поєднати головні драйвери створення такої бізнес-моделі? Які межі та можливості монетизації?
Задайте своє питання Давіду вже зараз!
щоб надіслати повідомлення про неї адміністрації сайту.
Партнер розділу
Уважаемый Давид,
недавно в HBR вышла статья на похожую тему, где говорится, что для структурніх инноваций нужны 4 составляющих: а) технология, б) бизнес-модель, в) правильный и осторожный выход на рынок и г) поддержка государства. Как бы вы приоритезовали эти 4 составляющие? Или же все они важны в однаковой мере? Спасибо.
З власного досвіду можу сказати, що є чотири компоненти, або чотири фактори успіху, що відіграють надзвичайно різні ролі:
1. Технологія "ENABLER". Технологія керує уявою інноватора і часто призводить до динамічного росту інноваційних програм/продуктів/сервісів. Технології мають бути об'єднані в такий продукт, який стане корисним для клієнта.
Приклад: На індивідуальній основі, три технології "TCP/IP", "HTML" і "BROWSER" були не достатньо привабливими. Їх інтелектуальне поєднання у практичне використання - веб-сайти з функціональним наповненням, стало неймовірно корисним та успішним продуктом.
2. Бізнес-модель – "MONETIZER". Це бізнес-логіка, яка перетворює продукт для клієнтів на комерційний успіх компанії. Якщо говорити просто, то бізнес-модель повинна "робити гроші" з застосуванням сучасних інформаційних технологій. З мого власного досвіду можу сказати, що цей процес є надзвичайно складним, але саме він є найважливішим кроком у сфері інновацій.
Якщо використати високі технології на користь споживача (цінність для клієнта), це не призведе до автоматичного грошового потоку (цінності від клієнта).
Приклад: Багато сервісів, наприклад Facebook, принесли велику користь користувачам, але не миттєвий грошовий потік для власника. Головний виклик для Facebook полягає в тому, щоб монетаризувати цю бізнес-модель, тобто зробити її життєздатною. Ось де інновації дійсно необхідні.
3. Вихід на ринок. Це "момент істини". Інноваційні цифрові бізнес-моделі варто виводити в правльний час і момент розвитку компанії, після чого модель має бути швидко впроваджена.
Приклад: Сервіс OVI від Nokia з’явився запізно і його чекають важкі часи, оскільки ITUNES від Apple набрав шаленої швидкості поширення і конкурентам буде не солодко.
4. Державна підтримка. На мій погляд, цей фактор не дуже впливає на успіх бізнесу, бо він не є реальним драйвером впровадження інновацій, а особливо тих, що не потребують величезних інвестицій. Світ цифрових технологій, в основному, будується завдяки незначним державним інвестиціям (на відміну від авіаційно-космічної промисловості, наприклад).
Я добре пам'ятаю “VIDEOTEXT”, сервіс спілкування в режимі онлайн (створений телекомунікаційною європейською компанією-монополією того часу). Цей сервіс був введений як міжнародний стандарт. Вони отримали пряму державну підтримку від уряду Франції, після чого кожному французькому будинку надали можливість безкоштовно користуватися сервісом “MINITEL" (термінал невеликого розміру, з екраном та клавіатурою. Був винайдений у Франції в кінці 70-х років. Вперше користувачі випробували його у 1980 році, і до появи Інтернету він більше десяти років залишався найпопулярнішим телекомунікаційним засобом.)
Підводячи підсумок, я хочу наголосити:
1. Необхідний, але не достатній фактор;
2. Ключовий фактор;
3. Фактор підтримки;
4. Не впливовий фактор
Добрий день.
На Вашу думку, чи має Китай шанси стати світовим лідером у побудові інноваційних бізнес-моделей в епоху цифрових технологій? І коли можливий перехід китайської економіки з "дешевизни" до цифрових інновацій? Дякую.
Для того щоб стати світовим лідером, бізнес-модель повинна бути глобальною. До цього моменту глобальні монстри бізнес-моделей, як правило, виходили з університетських містечок США. В той же час є такі особистості китайського походження, як Джеррі Янг з Yahoo. Мені здається, що середовище США залишається вільним, комерційним та мультикультурним осередком як і раніше. Це ідеальний "інкубатор", що має руйнівну дію на світові цифрові бізнес-моделі.
На мій погляд, Китай не є достатньо "культурно адаптованим", бо він орієнтується тільки на свої культурні особливості.
В той час як baidu.com є суто китайською пошуковою системою, існує на багато успішніша система - google.cn.
Індія має на багато більше шансів для створення інноваційних бізнес-моделей, з огляду на величезну перевагу Індії стосовно англійської мови.
Шановний Давиде, скажіть, будь ласка, у чому заключається монетизація того ж Facebook, ринкова вартість якого складає мільярди доларів. "Монетизація" бізнес-моделі виглядає неоднозначною, то чому ж інвнестори готові так дорого платити за цю соціальну мережу?.
Дійсно, Facebook все ще шукає способи монетизації. Вони офіційно дали собі ще 2 роки для того, щоб з'ясувати, як створити значний потік грошей і зосередитися на на тому, як стати домінуючою соціальною мережею в світі.
На перший погляд, оцінка інвесторами виглядає ірраціональною - без монетаризації бізнес-моделі. З іншого боку, інвестори припускають, що рано чи пізно FB стане ключовим інструментом з маркетингу в світі. Парадигма маркетингу в соціальних мережах вдарить по традиційному маркетингу.
Все більше і більше, бренди будуватимуть цілі спільноти, споріднені за своїми споживчими інтересами. Тільки уявіть собі "Суспільство Harley Davidson" у Facebook. Якщо FB зможуть створити і вести таку громаду, то Harley Davidson будуть готові платити сотні мільйонів доларів, аби отримати привілейоване використання своїх шанувальників. Бренд буде фантастично продаватись через е-спільноти.
Давіде, хочу подякувати за Ваше бажання висвітлити таку важливу та інноваційну тему!
Скажіть, бізнес-моделі яких компаній Ви вважаєте наяскравішими (3 моделі) і в чому їх унікальність?
Дякую.
1. Apple та Itunes - це ідеальна інтеграція фізичних продуктів та Інтернет-послуг, які повністю монетаризовані (спочатку ви платите за i-pod/phone, а потім ви платите за Itunes; ви платите за мобільний зв'язок, а також за Apps). Синергізм між онлайн та оффлайн є прискорювачем успішної бізнес-моделі.
Якщо Вас цікавить бізнес-модель Itunes, запитаєте про це у Віктора Оксенюка, лідера проекту Innovations (Києво-Могилянської Бізнес Школи), який був присутній на моєму майстер-клас у Києві 20 листопада.
2. «Автономна цифрова рекламна кампанія», Digital Just In Time Advertising (жодна компанія не спеціалізується на цьому поки що).
Ідея полягає в тому, щоб поєднати ERP, або інші дані, з цифровим рекламним інтерфейсом, що дозволить автоматично створювати автономні цифрові рекламні кампанії.
Приклад: Дані ERP сигналізують про сповільнення продажів певного продукту, або зміну погоди на ринку, після чого автоматично запускається специфічна рекламна кампанія (банери, соціальні спільноти, розпродажі, електронна розсилка).
Це ідеальний розкол книги та змісту. Це дозволило зробити контент доступним скрізь у світі. Бізнес-модель, яка приносять гроші за рахунок глобального масштабу та кількості публікацій. Amazon заробляє гроші двічі: продаж контенту, а також частина плати за телекомунікаційні послуги.
3. Amazon Kindle - ідеальний розкол книги та змісту. Це дозволило зробити контент доступним скрізь у світі. Бізнес-модель, яка приносять гроші за рахунок глобального масштабу та кількості публікацій. Amazon заробляє гроші двічі: продаж контенту, а також отримання частини плати за телекомунікаційні послуги.
Доброго дня.
Чи можна за один день зрозуміти бізнес-модель компанії? Завдяки чому?
Так, це можна зробити під час одноденного семінару з хорошою командою управління та підготовкою. Я проводжу такі семінари з виконавчими комітетами, де ми визначаємо і намагаємось зрозуміти бізнес-модель компанії.
Є кілька умов для досягнення успіху:
1. Модератор (внутрішній або зовнішній консультант), повинен мати досвід у бізнес-моделюванні і провеси бесіду з ключовими керівниками компанії. Він повинен проаналізувати фінансові показники компанії, а також її ринкову позицію.
2. Управлінська команда повинна бути готова і відкрита для роботи та вправ.
3. Управлінська команда повинна складатися з прагматичних, але в той же час суворих особистостей (тобто бути в змозі думати концептуально, бути готовим до оцінки і кількісного визначення, і в той же час не бути таким точним, як інженер чи бухгалтер).
Ці семінари є надзвичайно успішними. Це мотивація для управлінської команди діяти і основа для всіх стратегічних та оперативних робіт.
Давіде, скажіть будь ласка, чи може наслідування бізнес-моделі лідера стати успішною бізнес моделлю та стратегією перемоги?
Буду вдячний за відповідь
Дякую за чудове питання!
Моделі бізнесу «Copy/Paste» (вирізати/вставити) в середині одного ринку не працюють. Основна ідея полягає в тому, що Ви копіюєте бізнес-модель конкурента, а потім виконуєте її ще краще. Як правило, такі "я також" стратегії не працюють. Було, наприклад, багато комп'ютерних компаній, які намагалися наслідувати DELL. В IT галузі це ніколи не працює. Мій досвід підказує мені, що це відбувається тому, що для вдосконаленого копіювання бізнес-моделі, менеджер повинен мати участь у створенні цієї бізнес-моделі. Без участі в розробці, впровадження цієї моделі буде слабким і не принесе очікуваного результату.
З іншого боку, копіювання бізнес-моделей на ринку неконкурентів працює на багато краще.
Ryanair and Easyjet (Європа) успішно адаптували модель Southwest (США). Насправді, вони не наслідувати Southwest. Ця компанія надихнула їх на створення схожої бізнес-моделі,відповідно до особливостей свого ринку.
Можна піти ще далі. Наприклад, власник лоу-кост авіакомпанії Easyjet (Стеліос Хаджі Іоанну) скопіював бізнес-модель «лоу-кост» авіакомпаній для готельного бізнесу (легкий easy hotels), бізнесу подорожей-круїзів (easy cruise) та прокат автомобілів (easy rent).
Hello, David!
Can You tell, please, how successful business-models have changed during last 5 years?
What provided success in 2005 and what provides it now?
Inna.
Хороше питання!
На своєму майстер-класі у Києві я представив свою концепцію компонентів бізнес-моделі:
- пропозиція цінності
- ланцюг створення доданої вартості
- захист цінностей
Згідно зі своїми спостереженнями можу сказати, що протягом останніх 5 років, в результаті загострення глобальної конкуренції, акцент бізнес-моделей змістився від ланцюжка створення цінностей (такі драйвери, як джерела, заощадження масштабу та обсягу) в напрямку захисту цінностей (підвищення вхідних бар'єрів, збільшення клієнтів, зсув бар'єрів т.д.).
Однією з причин збільшення глобальної конкуренції є підвищення прозорості відносно цін, а також розподіл і якість, як результат впливу всесвітньої мережі Інтернет.
Але це також цифровий світ, який може допомогти компаніям відновити свою бізнес-модель для захисту цінностей. Це те, що зробив Apple - поєднання онлайн та оффлайн бізнес-моделей. Це механізм, який запобігає руйнуванню частини ринку та втраті прибутку, і який зробив Apple світовим лідером у створенні цінностей.
Давід, є підхід, що бізнес-модель - це три складові:
- додана цінність для клієнта
- розуміння компанією, як вона монетизує цю додану цінність
- ресурси і бізнес-процеси, потрібні для створення системи.
Як Ви ставитеся до такого погляду на бізнес-модель?
На моєму майстер-класі у Києві, я представив схожу парадигму:
- визначення ринку (на якому ринку ми знаходимось);
- бізнес-модель (яким чином ми можемо заробляти гроші на цьому ринку);
- пропозиція цінності (що ми можемо створити цінного для клієнтів);
- створення ланцюга цінностей (як ми можемо виробляти цю споживчу цінність при найменших витратах);
- захист цінностей (як утримати успішну бізнесу-модель);
- бізнес-процеси (що потрібно зробити, щоб запустити бізнес-модель);
- бізнес-ресурси (які ресурси потрібні для запуску процесу).
Іншими словами, ці два підходи мають певну схожість, хоча я думаю, ця модель є більш універсальною.
Здравствуйте.
Как Вы думаете, какие компании в мире на сегодня являются лидерами по созданию инновационных бизнес-моделей в эпоху цифровых технологий? Какие примеры вдохновляют Вас? Спасибо.
Див. відповідь 2.
Could you, please, determine the main requirements for creating the innovative and Monetized Business Models in the Digital Age& Thank you.the Digital Age& Thank you.
Це достатньо широке питання. Дозвольте дати вам кілька порад, заснованих на прикладі протистояння Nokia та Apple (див. мої зауваження вище щодо майстер-класу).
Перш за все, управлінська команда повинна розуміти, що сила бізнес-моделі значно вища за потужність сучасних технологій. Технологія Enabler створена для розумних бізнес-моделей.
Ключовий фактор - коли команда управлінців розуміє бізнес-моделювання та його можливості. Головні драйвери, які слід об'єднати:
- пропозиція цінності
- ланцюг створення доданої вартості
- створення цінностей
В той же час це – систематичний і творчий процес.
З власного досвіду можу сказати, що вкрай важливо, щоб керівництво компанії розуміло, що існують комбінації факторів цінностей, які можуть забезпечити монетаризацію бізнесу. Це відбувається лише тоді, коли керівництво розуміє, що бізнес-модель працює.
Дуже часто вам необхідно виходити за межі свого управління і застосувати зовнішнє регулювання інноваційними методами, ну звісно, якщо генеральний директор компанії не Стів Джобс, звичайно.
І нарешті, важливо не розділяти ваше мислення в онлайн/оффлайн та поєднувати онлайн-елементами з оффлайн-елементами. Існує величезна синергія при комбінуванні цінностей цифрових технологій з цінностями фізичних факторів, як то продукти Apple та Amazon.
Господин Лоттенбах, здравствуйте!
Скажите пожалуйста, у каждого ли оффлайн бизнеса есть возможность сделать "тюнинг" своей бизнес-модели, добавив к ней правильные онлайн компоненты?
Есть в Вашей практике примеры таких "прокачиваний" оффлайн бизнеса? Насколько они были успешными?
Спасибо огромное.
Не всі бізнеси піддаються "тюнінгу" своєї бізнес-моделі онлайн-складовими. Не будемо забувати, що цей фактор повинен додавати значної цінності для компанії.
Компанії рано чи пізно будуть змушені додавати онлайн-послуги для своїх клієнтів. Це попередня умова для ведення бізнесу, але вона не завжди збільшуватиме цінність для компанії. Хочу пояснити: всі рітейл-магазини мають сайт, але лише деякі з них перетворили його на ефективний та цінний елемент своєї бізнес-моделі.
На мою думку, "прокачування" оффлайн-бізнесу працює, якщо ви знаходите спосіб створити ланцюг доданої вартості, пропозицію цінності або нові способи захисту цінності. Просто "додавши трохи Інтернету" в компанії ніколи не спрацює.
Мій улюблений приклад цінної пропозиції є бренд-електронне товариство користувачів - baby.ru. Це суспільство додає величезної цінності як для клієнтів, так і для компанії.