Андрій Башлик: «Корпоративна культура стала нашою точкою диференціації»

Андрій Башлик, випускник програми Executive MBA kmbs, генеральний директор та співвласник компанії «Меблі та час» розповідає не лише про те, як проводити стратегічні сесії, базуючись на Стратегії Блакитного Океану, а й про корпоративну культуру та цінності компанії, які можуть стати точкою диференціації та запорукою процвітання. Окрім цього під час інтерв'ю Андрій відкрив секрет - чим відрізняється світосприйняття власника бізнесу та найманого менеджера та розповів, як програма МВА може надихнути на створення власної справи.

Innovations: Як виникла ідея створити меблевий бізнес?

Андрій Башлик: Все почалося з kmbs. Я працював у Росії найманим менеджером. Один із учасників програми Президентська МВА – Юрій Мазур, теж з Росії. Виявилося, що ми обидва хочемо повернутися в Україну. Юрій запропонував: «Давай створимо власний бізнес та повернемося в Україну». Я відгукнувся.

Достатньо довго ми придивлялися один до одного і одного дня (через рік після того, як виникла ідея) Юрій сказав: «Давай уже швидше втілимо задумане». Сіли і зробили. В той час, коли я ознайомився з аналітикою ринку, я був певен – наш задум стане бомбою. Однак ці думки виявилися надто наївними.

Innovations: У чому виявилася наївність цих думок?

Андрій Башлик: Культура споживання у сегменті елітних меблів виявилася недостатньо розвиненою - ринок не був готовий їх купувати в кількостях, які ми могли запропонувати. Лише зараз – через 2 роки наші очікування починають виправдовуватися.

Innovations: Чи не складно було після завершення програми Executive MBA перейти у статус власника компанії?

Андрій Башлик: Це було непросто. Перший момент, з яким я зіштовхнувся - делегування. До цього я був фінансистом і не делегував фінансові питання – все хотів вирішити сам. Коли всім займаєшся самостійно, щось інше - «просідає». Так у компанії виникла ситуація, що нам стало складно оцінити власні здобутки.

Допоміг Михайло Колісник, декан kmbs. Якось у літаку Михайло сказав: «Ти просто не делегуєш. Був би ти маркетологом – завалився би маркетинг». Після того як я став власником, змінилися підходи до роботи; вимоги до людей та до себе стали зовсім іншими. Психологія власника відрізняється від світосприйняття найманого працівника і я до кінця ще цього не осягнув.

Innovations: Чому Ви не пішли шляхом найманого менеджера в кращих компаніях, за вищу зарплату та кар’єрні можливості?

Андрій Башлик: На програму МВА я поступав з ціллю навчитися управляти загальним бізнесом, а не лише його фінансовою частиною. Моєю метою було стати власником. Мені такий шанс випав і я ним скористався.

Innovations: У чому відмінності між психологією власника та найманого менеджера?

Андрій Башлик: Власник кожну хвилину думає про бізнес. Що б не казали наймані менеджери, наче вони беруть у подорож комп’ютер... – не факт, що вони його витягають з сумки. Інша справа, коли ти власник і постійно думаєш про розвиток. Це ще й інша психологія щодо власних заробітків та персональних фінансів. Коли я став власником, втратилася гонитва за споживанням. Зараз я веду себе скромніше.

Innovations: Що Ви отримали і що втратили, ставши власником компанії? Чим довелося пожертвувати?

Андрій Башлик: Я нічим не пожертвував. У мене навіть з’явилося більше вільного часу, який я можу присвятити родині. У власника існує постійна нав’язлива ідея. Доводиться постійно думати про здобутки компанії, продажі. Саме на це спрямовані мої думки. Зараз 1 годину в день я приділяю перегляду стратегічних та поточних планів, решту часу вирішую стратегічні питання – нова продукція, процеси, процедури, обмеження в компанії. Коли я був найманих менеджером у мене також була параноя, однак інша – постійно думав про те, що я не доробив, не так зробив, невчасно.

Innovations: В роботі Ви використовуєте Теорію обмежень та Стратегію Блакитного Океану. Розкажіть про це більш детально.

Андрій Башлик: Я є фанатом Теорії обмежень. ТОС допомогла досягти певних результатів у роботі з постачальником – скорочення термінів постачання. Зараз ми здатні привезти товар за 36 днів (було – 3 місяці), деякі асортиментні групи, можна купити за один день. Ми запровадили принцип наявності товару-лідера:  у нас завжди 15 штук – 3 в магазині, 3 на складі, 3 в дорозі, 3 на складі у виробника, 3 у виробництві. Це дозволяє нам забезпечувати швидкість та оперативність.

Щодо Стратегії Блакитного Океану, то коли ми думали як будувати стратегічну сесію, не повідомляючи про це колег, ми її провели за «сценарієм» Блакитного Океану. Всім це сподобалося та було зрозуміло і доступно.

Innovations: В компанії «Меблі та час» багато уваги приділяється формуванню корпоративної культури та навчанню. У чому це проявляється?

Андрій Башлик: Ми завжди намагаємося зрозуміти, що в компанії обмежує потенційні обсяги продажів. Найпершими обмеженням став наш персонал. У нас не було змоги швидко та якісно найняти нових працівників, через це довелося брати тих, хто приходив. Коли ми дивилися на конкурентів, то розуміли, що не хочемо брати людей з досвідом роботи в меблевій галузі. У таких працівників найчастіше радянські стандарти та відповідні традиції; потреби клієнта вони визначають за допомогою фрази: «Чого Ви прийшли?». Ми вирішили найняти людей, які раніше продажем меблів не займалися і спробувати їх навчити, як це робити правильно.

Спершу стало зрозуміло, що продавцям важко знаходити перший контакт з клієнтом. Ми звернулися до хорошого психолога, який допоміг подолати внутрішні страхи. Після цього продавці стали більш комунікабельними. Однак згодом вони почали говорити стандартними завченими фразами. Потрібно було вчитися імпровізувати. Ми попросили Анатолія Нейолова, художнього керівника театру «Чорний квадрат» провести майстер-клас по імпровізації. Це також дало позитивні результати. Так ми вирішували питання розвитку продавців.

Будуючи корпоративну культуру, ми не хотіли, щоб наші працівники орієнтувалися на сусідських продавців, які цілий день п’ють каву на робочих місцях. Для цього ми запровадили премії, проте не у грошовій формі – дарували картки парфумерних магазинів Brocard. Ціль: наші продавці, перебуваючи в парфумерному магазині, повинні відчували себе королевами (всі продавці в магазині - жінки), а також дивитися, як працюють там. Також ми відправляли продавців навчатися в Росію. Таким чином вони відчували, що прагнути є до чого і при цьому не залишається часу озиратися на сусідку, яка запрошує випити кави.

Ринок елітних меблів є достатньо складним – продавець може за цілий день поспілкуватися лише з одним покупцем. Для того, щоб зарядити наших дівчат позитивом та розвинути, ми декому дарували призові квитки на концерти відомих виконавців. Водили в театри.

Дехто з працівників не витримав принципів нашої роботи та покинув компанію. Один із наших наріжних каменів – відкритість та чесність перед клієнтом. Ми намагаємося це виховувати у продавців. Однак не всім це до душі, адже більшість звикли щось пообіцяти клієнту і не виконати. У нас же принцип – перевищити сподівання.

Innovations: Цінності працівників та корпоративна культура можуть стати точкою диференціації компанії. Чи вдалося Вам цього досягти і як це допомагає розвиватися?

Андрій Башлик: Безумовно, корпоративна культура стала нашою точкою диференціації та допомогла нам. Проте ми ще далекі від ідеалу, але так само від нас далекі найближчі конкуренти. Мабуть, вся річ у розумінні важливості корпоративної культури. Це настільки передається клієнтам, що після вдалої доставки довіра покупців зростає до того, що вони телефонують та задають питання, на кшталт: «Порадьте нам страхову компанію», «Де краще купити дитячий басейн?», «А скажіть, яка клінінгова компанія краща?». У більшості випадків ми відмовилися відповісти на ці запитання, бо самі не знаємо відповідей.

Ще один важливий момент – мова. Зараз в компанії українською говорять не всі, є люди з Росії. Проте ми обидва (я та Юрій) вважаємо, що людина, яка мислить та послуговується українською мовою, – більш підприємлива. Російська мова – для керівника або виконавця. Це наша суб’єктивна думка, однак з того, що ми спостерігаємо у себе в компанії, – до україномовних продавців довіра вища.

Innovations: Що зараз є наріжним каменем компанії? На чому все тримається?

Андрій Башлик: Колектив. Він у нас достатньо сильний і зараз за нього пропонують шалені гроші. Важко назвати конкурента, який би не запропонував комусь із наших продавців перейти до нього на роботу. Пропонують переходити всією командою.

Одного разу наш продавець перейшла до конкурентів, але вони швидко зрозуміли, що купити людину не означає купити систему та корпоративну культуру. Дуже швидко цей продавець разом з іншими почала пити каву, лузати насіння та розповідати анекдоти.

Innovations: Скільки часу Ви створювали таку команду?

Андрій Башлик: Зараз їй 2 роки (17 людей), але ми досі її творимо – це ще не ідеал і роботу зупиняти рано. У нас є 2 прекрасних вантажника, якими ми гордимося. За 2 роки ми змінили 40 вантажників – настільки важко було знайти чистого, чемного, пунктуального, без запаху і ще й за невеликі гроші. Ці 2 вантажників за останні 3 місяці принесли компанії більше ідей з точки зору удосконалення сервісу, ніж будь-хто інший. Вони самі собі вигадують роботу і отримують задоволення від подяки клієнтів.

Innovations: Як Ви розподілили обов’язки між собою та Юрієм?

Андрій Башлик: У нас з Юрієм різні підходи до роботи і саме на стику різних поглядів народжується щось нове. Щодо обов’язків, то у Юрія вони більш стратегічні, а у мене - оперативні.

Innovations: В чому секрет Вашого успіху?

Андрій Башлик: Просто все дуже вдало склалося – класний продукт, ентузіазм. Проте все ж один секрет існує - в несезон ми більш зайняті та більше рухаємося (намагаємося виконати хоча б мінімальні плани), ніж в сезон. Це нас відрізняє від конкурентів і приносить кращі результати.

Ну і звичайно – сервіс та ставлення до клієнтів. Людям це подобається і гарантує відчуття задоволення та вдячності.