Петро Чернишов: Управління бізнесом – не завжди радісна робота

Петро Чернишов - генеральний директор однієї з провідних компаній-виробників пива - компанії "Славутич", що входить до складу Carlsberg Group. Для innovations.com.ua він розповів про власні принципи управління, секрети лідерства та особливості формування корпоративної культури у великій компанії.

Біографія

Петро Чернишов народився 14 червня 1968 року у м. Свердловськ (тепер Єкатеринбург), Росія. У 1990 році закінчив механіко-математичний факультет Уральського державного університету в м. Єкатеринбург, а у 2000 р. - магістратуру фінансового менеджменту Академії Народного Господарства у м. Москва.

У 2001 році отримав ступінь МБА у Кінгстонському університеті, Велика Британія.

З 1994 до 1995 рр. обіймав посаду скарбника у компанії Юнайтед Ютілітіз ПЛС (United Utilities PLC) - Велика Британія.

У 1996-1999 рр. продовжив кар'єру в компанії АББ (Асеа Браун Бовері) - АВВ (Asea Brown Boveri), працюючи в Італії, Швеції, Росії. У Асеа Браун Бовері Петро обіймав кілька посад, остання з яких - директор з фінансів АББ Індастрі (ABB Industry), м. Москва.

Починаючи з 1999 року, посідав кілька позицій у компаніях групи ВВН, працюючи в різний час у трьох країнах:

• 1999 - 2000 рр. - Бізнес-контролер у Центральному офісі ВВН у м. Стокгольмі, Швеція;
• 2001 - 2002 рр. - Директор з фінансів ВВН в Україні, м. Київ;
• 2003 - квітень 2006 рр. - Генеральний директор ВАТ "Вєна", м. Санкт-Петербург;
• Серпень 2005 - квітень 2006 рр. - Віце-президент з фінансів пивоварної компанії "Балтика", м. Санкт-Петербург.

У червні 2006 року Наглядовою Радою компанії Чернишов був призначений на посаду генерального директора ОАО "Пивобезалкогольний комбінат "Славутич" і ВАТ "Львівська пивоварня".

У 2006 році Чернишов увійшов до десятки кращих топ-менеджерів України за версією журналу "Компаньйон".

В 2007 році Петро Чернишов був визнаний кращим менеджером пивобезалкогольної галузі за версією щорічного рейтингу «ТОП-100. Кращі топ-менеджери України».

У 2008 році Петро Чернишов увійшов до переліку фіналістів конкурсу "Підприємець року 2008" компанії Ernst&Young.

Innovations: За різними рейтингами найкращих топ-менеджерів України Ви посідаєте високі позиції. На Вашу думку, за які досягнення Ви потрапляєте до топ-рейтингів?

Петро Чернишов: На мою думку, рейтинги не є показником того, що нам реально вдалося досягти в компанії. Про справжні наші досягнення знає дуже мало людей, оскільки в Україні існують значні проблеми з публічністю компаній та інформаційними ресурсами, які би висвітлювали діяльність українських підприємств. Тому, на мою думку, більшість рейтингів – це PR. Оскільки у нас в компанії PR відділ працює добре - я і потрапляю до списків найкращих.

Водночас в Україні є багато іноземних компаній, топ-менеджери яких не спілкуються ні українською, ні російською мовами. Вони своїм PR практично не займаються, оскільки через мовний бар'єр з більшістю журналістів навіть поговорити не можуть. При цьому багато із них – чудові управлінці. Але у них немає шансів потрапити в той чи інший рейтинг.

Мені дуже приємно, що я потрапляю у рейтинги, а наша компанія правильно та гармонійно розвивається. Адже могло бути і навпаки. Я, наприклад, знаю деяких відомих людей, які вважаються хорошими управлінцями, а насправді такими не є. Ми повинні розуміти, що є реальне життя, а є PR, інколи вони рухаються паралельно, а інколи, як показує наша політика, - перпендикулярно. В менеджменті буває так само.

Innovations: Що означає - "компанія розвивається правильно"?

Петро Чернишов: Правильно розвиватися – означає водночас збільшувати і частку ринку, і прибуток. Не завжди у всіх це виходить. Якщо компанія ставить за ціль збільшення частки ринку, а при цьому ще й збільшує прибуток і так декілька років поспіль – це і є успіх.

Innovations: Як вдається дотримуватися такого балансу?

Петро Чернишов:  Рецепту у мене немає. Якби він був, для чого ж тоді існували бізнес школи, МВА програми та високооплачувані генеральні директори?

Управління бізнесом – це не завжди радісна робота, адже один із необхідних талантів хорошого менеджера – вміння засмучувати людей. Якщо ти не хочеш засмучувати працівників або після кожного такого випадку у тебе зникає сон, - ти не можеш бути хорошим управлінцем. Людей завжди потрібно ставити в конфронтацію з реальністю, адже працівники часто відриваються від дійсності. Особливо це показала криза. Стагнація, за якою ми спостерігали, продемонструвала, що весь світ відірвався від реальності та занурився в гламур. Бізнес-середовище було переконане, що все прекрасно, а насправді все виявилося не так безхмарно.
 

Управління бізнесом – це не завжди радісна робота, адже один із необхідних талантів хорошого менеджера – вміння засмучувати людей.

Innovations: Якими є Ваші управлінські секрети?

Петро Чернишов: Я намагатимуся більше говорити про особливості управління людьми, адже в більшості випадків все залежить саме від них.

Як я вже сказав, перше, що слід вміти менеджеру – засмучувати людей. Мене уже давно за це не мучить совість. Зазвичай людей ми засмучуємо так, що спочатку вони на нас сердяться, а після аналізу ситуації, починають розуміти, що все це робилося для їх добра.

Другий важливий момент – людей треба правильно мотивувати. Я завжди намагаюся набирати в компанію працівників, які є кращими спеціалістами у своїй сфері, ніж я. Наприклад, практично всі маркетологи знають маркетинг краще за мене; аналогічно і з технологами, продавцями, і з фінансистами та іншими фахівцями. Тому основне - набрати людей, які вміють щось робити краще за тебе, а потім – мотивувати їх до постійного руху вперед.

За таких умов компанія буде ефективною та не робитиме сумнівні інвестиції, оскільки працівники мотивовані збільшити прибуток. Наприклад, один із наших заводів коштує близько 160 млн. євро. Для заводу було закуплене складне технологічне обладнання. Вибір постачальника обладнання я повністю довірив спеціалістам Supply Chain, оскільки вони краще розуміють – хороше це обладнання чи ні. Якщо все контролювати точково, здійснювати ручне управління – хіба вдасться забезпечити баланс, про який я згадував вище? Якщо ж в компанії команда мотивованих та відданих професіоналів – проблем не буде.

Innovations: Ви працюєте в пивній індустрії з 1999 року. Які особливості управління в цій галузі?

Петро Чернишов: Менеджмент всюди є однаковим, навіть в управлінні державою. Я думаю, ще Пітер Друкер давним-давно про це написав, і зараз намагатися довести, що управляти пивною компанією – це одне, а "Укрзалізницею" – зовсім інше - нонсенс.

Проте все ж у нашій галузі є певні нюанси. В пиві висока сезонність споживання. Влітку обсяги продажів мінімум утричі перевищують зимові показники. І такими коливаннями слід вміти ефективно управляти.

Два роки тому, на одній із зустрічей з представниками різних компаній групи Carlsberg, відбувся цікавий випадок. Під час свого виступу працівник англійського офісу розповідав: «Ми так страждаємо від сезонності. Пиво у нас найбільше споживають у різдвяний період, а влітку спостерігається значне падіння. Через таку сезонність, ми навіть не уявляємо як планувати виробництво». Я підходжу до нього та запитую: «А яка у вас сезонність». Він відповідає: «Просто жахлива – 25%! Не знаємо, що й робити». А у нас – утричі! При цьому, ми не можемо забезпечити максимальні виробничі потужності, адже обладнання є дуже дорогим. Крім того це не ефективно, оскільки більшу частину року устаткування стоятиме. З іншої сторони, ми не можемо дозволити собі мати мінімальні потужності, бо влітку, коли всі пивні компанії зароблятимуть, ми будемо втрачати прибутки. Саме вміння інвестувати правильно (нижче максимальних потужностей), а потім вірно планувати виробництво, щоб перед початком жаркого сезону пиво в компанії було, але не надто мало і не надто багато, – ось це запорука успіху.

Головне - набрати людей, які вміють щось робити краще за тебе, а потім – мотивувати їх до постійного руху вперед.

Якщо згадати, три роки тому влітку жодна компанія не рекламувала пиво – в цьому не було потреби. Біля заводу стояли черги дистрибуторів, а ми не встигали виробляти необхідний обсяг напою. Минулого року ріст ринку зупинився, цього – ринок вже впав приблизно на 10%. І тепер важливим є не просто вміння правильно спланувати обсяги виробництва, а ще й зробити так, щоб твій продукт найкраще виглядав у точці продажу та викликав позитивні емоції у споживачів. Адже якщо задуматися про споживачів пива, стане зрозуміло, що пиво дуже емоційний продукт. Люди найчастіше купують та п’ють не рідину, а етикетку. Зробити так, щоб дивлячись на твою пивну етикетку чи пляшку, у споживачів з’являлися позитивні емоції і бажання придбати продукт, яке б не вбивалося занадто високою ціною – і є вміння та особливість пивного ринку.

Innovations: Ви не просто Генеральний директор компанії, Ви – лідер команди. Чому так важливо бути не лише менеджером, а саме лідером? Якими є Ваші секрети лідерства?

Петро Чернишов: За освітою я математик, і вся моя сім’я – теж математики. Тому я завжди в центрі ставлю логіку. Кожного разу, коли у нас в компанії відбуваються обговорення, зі мною всі сперечаються – незалежно від рівня працівника. В мене існує єдиний привілей – я маю право зупинити суперечку, коли захочу. Я зупиняю дискусію лише тоді, коли бачу, що логіка закінчилась і почалися емоції. Якщо логіка зберігається, я готовий сперечатися довго, готовий визнавати свою неправоту, і команда це любить і цінує. Якщо людина знає, що її думка може стати рішенням для величезної компанії, це її надихає. У нас в компанії ніколи не було та не буде принципу: я керівник – ти ніхто. Я завжди публічно визнаю наші помилки, працівники про це знають і теж не бояться визнавати свої "промахи".

Innovations: Вас уже двічі обирали до Ради директорів Американської торгової палати. Це говорить про високий рівень довіри. Чому Вам довіряють?

Петро Чернишов: Це, мабуть, слід запитувати у тих, хто обирав. Я можу лише припускати, що перший рік я відпрацював з користю, і люди це бачать.

Innovations: Як Ви формували корпоративну культуру в компанії? В чому її особливості?

Петро Чернишов: Нова команда менеджерів прийшла в компанію восени 2006 року, коли «Славутич» був збитковим і втрачав частку ринку. Люди не хотіли працювати у нашій компанії. Виникла необхідність створити корпоративну культуру, яка б дала змогу компанії вийти із цієї ситуації. Тоді ми сформулювали основний принцип нашої компанії: перемагає не великий, а швидкий -  тобто, не обов’язково бути великим, щоб лідирувати на ринку.

Я завжди публічно визнаю наші помилки, працівники про це знають і теж не бояться визнавати свої "промахи".

Ще один елемент корпоративної культури – адаптаційний курс. Щомісяця нові працівники компанії з’їжджаються в Київ і цілий день перед ними виступають представники різних департаментів: маркетингу, продажів, персоналу, виробництва, фінансів. Після цього протягом 30 хвилин я завжди розповідаю про нашу компанію та про нашу корпоративну культуру; наголошую, що головне бути не великим, а швидким, що ми продаємо не літри, а заробляємо гроші, а якщо ви продаєте літри, то будете заробітну плату в літрах отримувати. Все це, звісно, перебільшення, але люди це запам’ятовують і розуміють. Також я наголошую на тому, що в кожного є право на помилку, але помилки не повинні повторюватися. Ми принципово не звільняємо людей за помилки, але за умови, що помилка була проаналізована з менеджером і не повториться. Якщо ж людина приховала помилку, то її буде звільнено.

Також важливий нюанс: в компанії ми всім кажемо, що не варто приймати рішення з 100% впевненістю, що вони всі будуть правильними. Це неможливо. Ми рекомендуємо: краще приймайте 100 рішень в день, і нехай із них 20 будуть неправильними, ніж ви прийматимете їх 5 – і вони всі будуть правильними, але ви не встигатимете відповідати на виклики бізнесу.

Innovations: Як Ви бачите розвиток компанії у найближчі 5 років? У чому будуть її конкуренті переваги?

Петро Чернишов: Якщо хтось скаже, що може побудувати план розвитку компанії в Україні на 5 років – сміливо вставайте та виходьте. Такого не може бути. На жаль, наразі у нашій країні не можливо побудувати план розвитку навіть на 3 роки. Хоча доводиться про щось думати. Точно можу сказати, що незабаром ми розраховуємо ще ближче підійти до позиції №1 на ринку (ми зараз № 2, але з великим відривом).

Innovations: Завдяки чому можна скоротити розрив між позиціями №1 та № 2? Це ж не може бути банальною ціновою війною?

Петро Чернишов: Ні, цінова війна – це погано для всіх гравців ринку.

Одним із елементів нашої корпоративної культури є книга «Від Хорошого до Великого» Джима Колінза. Ми називаємо цю книгу корпоративною біблією, і її повинні прочитати усі працівники компанії. Ми говоримо, що хочемо побудувати компанію так, як це описано в книзі. Один із її розділів присвячений маховику, який кожна компанія розкручує, а потім він крутиться сам. От ми зараз розкрутили маховик і за рахунок того, що він крутитиметься, у нас буде можливість скоротимо розрив. Маховик включає в себе і нашу систему продажів, і логістику, і виробництво, і маркетинг. Я не можу сказати чогось магічного, що ми зараз зробимо і, таким чином, різко скоротимо відрив до лідера ринку. Ми робитимемо в одному векторі багато маленьких речей, які всі разом ще більше розкрутять маховик.

Innovations: Завдяки чому цей маховик зараз розкручений?ї

Петро Чернишов: Наша стратегія (вона є в кабінетах усіх топ-менеджерів, її знають усі в компанії) на 2006-2008 роки складалася з наступних 10 пунктів:

Крок 1 – Воскресити бренд "Славутич" та вилікувати хвороби смак/якість;

Крок 2 – Підвищити рівень бізнес-моралі працівників, змінити корпоративну культуру та впровадити кращі світові практики;

Крок 3 – Повністю змінити стандарти роботи та управління службою продажів;

Крок 4 – Лише лояльні та довгострокові партнери можуть бути нашими дистрибуторами;

Крок 5 – Домінувати в преміум-сегменті за допомогою брендів власників;

Крок 6 – Постійно збільшувати потужності відповідно до вимог ринку щодо обсягів та упакування;

Крок 7 – Ефективна рекламна підтримка брендів економ-сегменту;

Крок 8 – Повне розкриття потенціалу Pepsi;

Крок 9 – Створити дієву систему контролю цін з метою отримання постійної вигоди для компанії;

Крок 10 – Залучити кращих менеджерів у все більш процвітаючу компанію.

З усіх пунктів невиконаними залишилися лише 4 та 8.

Innovations: Яка Ваша персональна стратегія на наступні 3 роки

Петро Чернишов: Немає. Для чого мати персональну стратегію – потім лише розчаруєшся. Щось не вийде, будеш вважати, що життя не вдалося.

Розмову вів Олександр Різенко