Ольга Щербина: У чому природа інноваційності японців?

Ольга Щербина - викладач Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs], кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту Київського національного економічного університету. З 1998 року Ольга викладає студентам різних академічних ВУЗів та слухачам бізнес-шкіл – КНЕУ, Школа HRM при kmbs, Міжнародний інститут бізнесу, Університет економіки та права «Крок», Інститут реклами, Український фінансово-економічний університет.

Має більш ніж 40 опублікованих робіт наукового, методичного та прикладного характеру за тематикою сфери управління організаціями. Є співавтором кейсів, розроблених на матеріалах українських компаній – «Радіокомпанія «Гала», «Valenta», «Вірксам», «Sela».

Спеціалізації: менеджмент, організаційна поведінка, бізнес-планування, технологія створення власного бізнесу.

Ольга Щербина взяла участь у бізнес-турі по японських виробничих компаніях, який організувала компанія "FastForward", і поділилася управлінськими висновками та враженнями від вивчення бізнесу в Японії.

Innovations: Чому Ви вирішили взяти участь у бізнес-турі саме до Японії?

Ольга Щербина: Я давно планувала взяти участь у міжнародному бізнес-турі. Хотілося побачити абсолютно відмінне від українського бізнес-середовище. У мене вже сформувалося розуміння, як управляють бізнесом українські менеджери, і була впевненість, що низку речей в управлінні можна робити по-іншому.

Сьогодні, щоб отримати новий досвід, найчастіше звертаються до американських та європейських підходів щодо управління бізнесом – є багато книжок і статей на цю тему, багато західних компаній працюють на українському ринку, тому ми можемо і теоретично, і практично зрозуміти їхній досвід. Що ж стосується японського менеджменту, то більшість публікацій стосується культурних особливостей цієї країни, і найчастіший висновок таких матеріалів звучить приблизно так: «Японський менеджмент – це дуже особливий підхід, який не спрацює більше ніде». І коли з’явилася можливість потрапити до Японії, я одразу погодилася: цікаво було самій перевірити цей висновок, відвідавши 14 провідних японських компаній різних видів і напрямків діяльності [Toyota Kamisato Factory, Mitsubishi Material, Asahi Kasei Construction, Materials Corporation, Nomura Research Institute, ECOZZERIA, 21st Century Club, SITEC, Parker Corporation, Saitaka Laketown, Toyota Forklift, Toyota Tsusho, Institute of Creative Industries and Culture, Amlux Сar Dealer Toyota, Honda Motors].

Innovations: Що Вас найбільше вразило протягом бізнес-туру?

Ольга Щербина: Мене найбільше вразило те, що японці все роблять правильно. У них теорія і практика не розходяться. Вони визначають чіткі цілі і ретельно працюють над їхнім досягненням. Можливо, досягнення цілі не відбувається швидко, але японці по-іншому ставляться до часового ресурсу. За їхніми релігійними переконаннями, час не є обмежувальним фактором: все можна встигнути у наступному житті, якщо не встигнемо в цьому.

Вразила компанія Toyota, якій вдалося сформувати дуже позитивний імідж на європейському та американському ринках. Ми побачили, що компанія рухається за чітким стратегічним вектором, і всі працівники, починаючи від простого робітника на конвеєрі та закінчуючи топ-менеджером, підпорядковуються цьому вектору. Компанія не відволікається на короткотермінові речі, а поступово, маленькими кроками наближається до поставленої мети. Це був гарний приклад того, як має будуватися управління. Японці не бояться дивитися у майбутнє, і їхні довготермінові цілі є критерієм для прийняття рішень щодня. До речі, колись давно, на початковому етапі існування компанії, Toyota скористалася банківським кредитом, який ледь не привів її до банкрутства під час кризи. Відтоді Toyota не користується банківськими позиками – це політичне рішення, якого керівництво компанії дотримується й донині.

Також цікаво було те, що і Toyota, і вся економічна система Японії почали відходити від політики довічного найму працівників. Японці не пояснювали нам, якими будуть нові підходи [це не було предметом туру]. Але вони розуміють, що дану політику потрібно змінювати, і на сьогодні вони у процесі пошуку.

Innovations: Японський менеджмент вразив Вас своєю системністю та раціональністю. Водночас японцям вдається генерувати багато інноваційних рішень і продуктів. На Вашу думку, як японцям вдається поєднувати системність і креатив?

Ольга Щербина: Під час менеджмент-туру всі його учасники постійно ставили собі це питання. Справді, японська економіка генерує багато інновацій. Ми відвідували і бізнес-інкубатор, і компанію, яка займається впровадженням інноваційних екологічних продуктів, і підприємство, яке об’єднує розробки багатьох різних компаній та шукає можливості синергійних винаходів в поєднанні цих різних розробок. Інколи те, що ми бачили, здавалося зайвим і незрозумілим.

Ми себе питали: «У чому природа їхньої інноваційності? Навіщо вони роблять стільки інновацій? Чим пояснити постійний пошук «кайдзенів»?». І ми подумали, що однією з причин може бути політика довічного найму. Дуже довго японські компанії утримували працівників, які не були повністю завантажені роботою. І якщо людина працьовита – а японці дуже працьовиті – то вона сама собі шукає додаткового заняття для самореалізації. На тій самій компанії Toyota ми бачили машину майбутнього, яку знімали у кінофільмі про майбутнє. Нам розповіли історію створення цієї машини. Її творцем у вже далекі 80-ті роки був такий собі аматор-раціоналізатор, мабуть, не дуже завантажений роботою. Він займався розробкою цієї машини протягом кількох років, після чого його роботу було узаконено в формі проекту з робочою групою – таке собі внутрішньокорпоративне підприємництво. 2005 року на національному конкурсі інноваційних проектів ця розробка посіла перше місце.

Toyota й досі не отримує прибутків з цих розробок. Сьогодні компанія пропагує роботів, які можуть не тільки виконувати практично весь процес створення автомобіля або бути просто ляльками, але можуть виконувати корисні функції. Так в театрі Toyota ми побачили шоу-роботів, які грали на музичних інструментах. Неймовірно!

Інший приклад – це санвузли. У Японії ми жодного разу не побачили повторюваної конструкції унітаза.
Ми не розуміли: «Ну навіщо креатив у такій сфері?!». Нам здалося, що така надмірна інноваційність може з’явитися тоді, коли люди не повністю завантажені.

Ще одне можливе пояснення природи японських інновацій – ставка на інноваційні проекти, пов’язані з екологією, що пояснюється географічним розташуванням та природними умовами Японії. Це невелика територія з обмеженими земельними ресурсами. Фактично, значна частина Токіо побудована вже не на землі, а на території, створеній за допомогою технології переробки сміття, яке затоплюється в океані. Тому інноваційність – це, можливо, вияв інстинкту самозбереження.

У корпораціях багато інновацій генеруються взагалі незвичним для нас способом. З одного боку, Toyota
й послідовники її бізнес-підходів твердять, що процеси змінювати не можна, що процедури є святими, а стандарти – жорсткими. На робочому конвеєрі виконують дуже стандартизовані рухи, тому працівник не може власноруч вносити зміни. З іншого боку, вся система японського менеджменту полягає в тому, що людина повинна постійно шукати можливості для покращення своєї роботи. Тому в японському бізнесі й з’явилося поняття «кайдзен», яке ми найчастіше чули під час туру.

Це слово складається з двох: «кай» [зміна] та «дзен» [мудрість]. Відповідно, кайдзен – це, передусім, філософія, згідно з якою всі вдосконалення японці ділять на інновації та власне кайдзен. Інновація передбачає кардинальне покращення наявного процесу і потребує значних інвестицій – це великий прорив вперед. Японці вважать, що такому шляху надають перевагу західні компанії. Кайдзен означає малі зусилля, що досягаються в результаті скоординованих постійних зусиль з боку всіх співробітників – поетапне оновлення. Саме такому способу надають перевагу японські компанії.

Якщо на Заході компанії воліють змінюватися за рахунок інновацій – великих, але нечастих перетворень, то в Японії прийнятий зовсім інших підхід. Згідно з ним, компанії змінюються протягом усього свого життя, постійно, повільно, непомітно, вдосконалюючись щохвилини. Це і є «кайдзен».

Основна сутність кайдзен фокусується навколо постійного безперервного вдосконалення процесу як на роботі, так і в особистому житті. Особливість японців – спрямованість на процес, який сам призведе до потрібного результату. На думку японців, американці, фокусуючись на кінцевому результаті, втрачають пильність, а отже й ефективність.

У більш прагматичному значенні кайдзен – це формальний лист, в якому кожен працівник компанії описує свої пропозиції щодо покращення своєї роботи або роботи обладнання, або будь-чого іншого. Працівник подає кайдзен своєму керівнику, після чого створюють робочу групу, яка оцінює проблему. І якщо ця група вирішує прийняти ідею, тільки тоді впроваджується пропозиція працівника, змінюється процес і стандарт щодо його виконання. Такий підхід пов’язаний зі ставленням японських працівників до організації: вони повинні любити свою роботу та думати, як можна зробити компанію більш ефективною. Водночас, працівник не може сам змінити процеси
[саме так часто чинять наші люди, на свій власний розсуд], адже він бачить свою роботу суб’єктивно та
звужено, а не в рамках всієї компанії. Тому рішення про оптимізацію роботи приймають колегіально, а не індивідуально.

Формула «кайдзен» – це мотивація + самодисципліна. І ця формула для українців незвична та дещо складна.

Innovations: Які японські бізнес-принципи Ви радите впроваджувати українським топ-менеджерам?

Ольга Щербина: У багатьох українських компаній теорія і практика – це дві різні речі, а у японців таких
розбіжностей немає. Думки та дії наших менеджерів повинні бути більш системними. На мою думку, сьогоднішні більшість українських компаній достатньо розвинені, як для ринкового середовища, що почало формуватися років 15 тому. Навіть незважаючи на кризу. Зараз топ-менеджмент багатьох українських компаній дійшов до розуміння, що потрібні чіткі цілі, процедури, відпрацьовані техніки, чіткі домовленості про розподіл відповідальності – тобто потрібно вибудовувати систему управління підприємствами, настав час професійних менеджерів.

Японці дуже системні та ефективні, і за цими показниками вони випереджають навіть американські корпорації. Японці дуже виважено та скрупульозно прописують та впроваджують бізнес-процеси, постійно їх оптимізують. І для українських підприємств такий підхід зараз дуже актуальний. Зростання в Україні попиту на бізнес-освіту та на системні IT-продукти свідчить про те, що національні підприємства розвиваються в бік системності. Крім того, криза допомагає краще структурувати та систематизувати діяльність компаній, відкинути зайве та зосередитися на вирішенні найбільш пріоритетних проблем.

Є багато принципів, яких дотримуються японські корпорації в своїй діяльності і які доцільно впровадити в повсякденну діяльність українських компаній.

Ось основні з них:
•    Приймати управлінські рішення з урахуванням довготермінової перспективи, навіть якщо це шкодить короткотерміновим фінансовим цілям.
•    Приймати рішення не поспішаючи, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти. Впроваджувати прийняте рішення без зволікання.
•    Будувати технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що буде ефективно забезпечувати створення цінності.
•    Робити так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час і в потрібній кількості.
•    Зробити зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.
•    Візуалізувати кожну проблему та виносити її на загальне обговорення, так щоб жодна з них не залишилась непоміченою.
•    Звести до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримати мінімальний обсяг запасів й поповнювати їх з тим, як їх забирає споживач.
•    Максимально стандартизувати задачі, оскільки саме це є основою безперервного вдосконалення й делегування повноважень співробітникам.
•    Розподіляти обсяги робіт рівномірно: працювати як черепаха, а не як заєць.
•    Використовувати тільки надійну перевірену технологію. Перш ніж запроваджувати нову технологію або обладнання, проводити випробування в реальних умовах.
•    Відхиляти зміни в технології, які йдуть в розріз з культурою компанії, які можуть порушити стабільність, надійність або передбачуваність. І все ж заохочувати своїх людей не забувати про нові технології, якщо мова йде про пошуки нових шляхів.
•    Вирішувати проблеми й удосконалювати процеси безпосередньо на робочих місцях. Навіть представники вищого керівництва компанії й керівники підрозділів повинні бачити проблему «власними очима» – лише тоді розуміння ситуації буде правильним, а не поверховим.
•    Поважати своїх партнерів і постачальників, ставитися до них як до рівноправних учасників спільної справи. Створювати для партнерів умови, стимулювати їхнє зростання та розвиток – тоді вони зрозуміють, що їх цінують.
•    Виховувати лідерів, які досконало знають свою справу, наслідують філософію компанії й можуть навчити цьому інших. Виховувати особливих людей і формувати з них команди.
•    Створювати організацію, що постійно навчається завдяки постійному самоаналізу та безперервному самовдосконаленню.

Innovations: Які Ваші головні управлінські висновки після бізнес-туру до Японії?

Ольга Щербина: По-перше, я переконалася: теорія менеджменту, описана в найкращих підручниках, працює. Системний підхід дає гарні результати в довготерміновій перспективі. І якщо тепер мені казатимуть: «Теорія – це добре, але давайте спустимося на землю», – то я матиму чим опонувати. Якщо теорія відрізняється від практики, то проблема не в книжці, а у читачеві та його мотивації. Мабуть, щось робиться неправильно. В Україні потрібно вибудовувати серйозний бізнес, а не вкотре «розбивати коліна» об уже відомі помилки та прорахунки. Адже ринок дедалі більше глобалізується, і конкуренція стає дедалі більш інтернаціональною.

По-друге, ми можемо співпрацювати з японцями, і вони не так уже від нас і відрізняються. Звісно, релігія та культура дуже відрізняються, але що стосується бізнес-культури, то у спілкуванні ми одне одного нормально розуміли – без надзусиль. Наприклад, Toyota має завод біля Санкт-Петербурга, і нам було цікаво, наскільки японцям складно керувати підприємством у слов’янському бізнес-середовищі. Японці сказали, що відмінностей не так уже й багато. Єдине, на що вони звернули увагу – це менший рівень відповідальності у слов’ян. Японці дуже відповідальні: як сказав нам керівник однієї з компаній, японець здійснював обряд харакірі, якщо не дотримувався своїх зобов’язань. Для нас це не такий уже й страшний злочин. Але ми можемо ефективно співпрацювати. І точно можемо впроваджувати принципи японського менеджменту в наших компаніях.

Розмову вів Віктор Оксенюк

Інтерв'ю опубліковане у виданні innovations.journal'2009