Микола Кміть: Бізнес-інструменти ефективні в державному управлінні

Микола Кміть, голова Львівської обласної державної адміністрації,  першим в Україні застосував інструменти Теорії обмежень (ТОС) у сфері державного управління. До цього він успішно впровадив дану систему в компанії IDSGroup, що дозволило досягти значних результатів. Якщо повернутися до державного управління, то завдяки ТОС пану Кмітю вдалося оптимізувати та підвищити не лише ефективність лісогосподарської та аптечної галузей, налагодити результативний діалог з представниками малого та середнього бізнесу, а й покращити макропоказники області. 

Біографія:

Микола Іванович Кміть народився 24 березня 1966 року в м. Бучач  (Україна, Тернопільська область).  Випускник механіко-машинобудівного факультету Національного університету «Львівська політехніка». Одружений, має доньку та сина.

Упродовж 1992-1995 рр. Микола Кміть обіймав посаду президента АТ «Інвест-Центр» (м. Тернопіль).  З 1996 р. по 2004 р. - очолював підприємство «Нова» - компанію з виробництва та розливу мінеральної води у Моршині (Львівська область). З 2005 р. по лютий 2008 р. Микола Кміть був топ-менеджером, співвласником та консультантом зі стратегії адміністративного підрозділу центрального офісу ЗАТ «Індустріальні та дистрибуційні системи» (IDSGroup), м. Київ.

З 1 вересня 2008 року пан Кміть - голова Львівської обласної державної адміністрації. За ініціативи Миколи Івановича було розроблено стратегію розвитку міста Моршин.

Innovations: Як виникла ідея використовувати інструменти теорії обмежень системи (ТОС) у сфері державного управління?

Микола Кміть: Коли приходиш на державну службу після бізнесу і починаєш читати різноманітні статті, листи, спілкуватися з людьми, усвідомлюєш – всі очікують на появу чогось нового та більш ефективного. Крім цього, кожна людина прагне витрачати мінімальну кількість часу і за цей період вирішувати максимально багато проблем та знаходити нестандартні рішення.

Я вивчав та застосовував багато різноманітних теорій і роблю це дотепер. На мою думку, одного рецепта на всі випадки життя не існує. Теорія обмежень, насправді, вирішує лише частину питань, які виникають в управлінні державними справами, компанією або навіть у житті. Існує також багато інших речей, про які  потрібно пам’ятати: основи менеджменту, класичний маркетинг, PR – все це є корисним для ефективного управлінця. Проте базою всього цього, мабуть, є теорія обмежень, оскільки саме вона пропонує велику кількість відповідей на багато запитань.

Для чого потрібен бізнес? Відповідь очевидна – для створення матеріальних благ. Кожна держава випускає гроші (папір), які повинні бути підкріплені матеріальними благами. Що більше таких благ створює бізнес, то більше грошей зможе надрукувати держава. Що більш конкурентоздатними на світовому ринку будуть випущені товари, то більш конвертованою буде національна валюта держави. Логіка, наче, і зрозуміла, але чомусь вона не реалізовується в реальному житті.

Якщо поглянути на те, що зовсім нещодавно відбувалося в Україні - підйом бізнесу, зростання ВВП – можна побачити банальні факти: ніхто не стежив за такими базовими речами, як експорт, зовнішньоторговельний баланс, не розробляли програм для збільшення кількості експортерів та підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товарів. Чому вітчизняне сільське господарство дало рекордний урожай, а ми не можемо продати цю пшеницю? Поки вона просто лежить на складах, її вартість – нуль. Сьогодні на Львівщині є пшениці на $ 20 млн., і ми не можемо її продати. Постає питання: чому б не надрукувати більше гривень і просто роздати їх виробникам за те, що хтось вивезе цю пшеницю за межі України. Відповідно, ми отримаємо конвертований долар за гривню. Схожих запитань, на які потрібно віднайти відповіді, є дуже багато; а в добі кожного з нас 24 години. От і виникає питання: а чим же займатися весь цей час? Теорія обмежень пропонує на це багато відповідей.

Коли я особисто почав усе це аналізувати, одразу ж намалював декілька «грозових хмар» та вивів ключову проблему нашої держави. На мою думку, нею є реформа місцевого самоврядування. Саме вона є тим вузьким місцем, яке робить неефективним використання державних ресурсів та руйнує мотивацію. Звісно, така реформа не належить до моєї компетенції – я про це кажу на всіх рівнях, виступаю, пишу резолюції, але остаточного рішення не приймаю. Після цього я зрозумів, що існують речі, які можна покращити на місцях, а є ті, які нашому впливу не піддаються.

"Теорія обмежень говорить про зміни, які можна впроваджувати лише якщо вмієш працювати з людьми. Потрібно чітко знати та розуміти менеджмент, де одним із базових елементів є люди"

Львівщина мене завжди дивувала своєю красивою природою та лісами. Проте в суспільстві існує не зовсім позитивна думка про працівників лісового господарства: всі переконані, що у нас крадуть ліс, вирубують його. З вирішення цієї суспільної проблеми я і вирішив розпочати. Проведення перших зборів продемонструвало успішність задуму. Мене приємно здивував високий рівень знань у лісовій галузі Львівщини, а також професіоналізм в управлінні. Лісогосподарська галузь стала першою, де ми застосували ТОС. І саме завдяки інструментам теорії обмежень нам вдалося знайти ключову проблему, вирішення якої забезпечило значні результати.

Кінцева «хмара» проблеми лісогосподарського комплексу була наступною: для забезпечення бажаного рівня заліснення в лісове господарство потрібно інвестувати, а конфлікт полягав у тому, що необхідно скорочувати видатки. Нам же вдалося знайти рішення: у Львівській області є багато лісгоспів, кожен з яких самостійно бореться з цією проблемою, проте наразі безуспішно. Ми вирішили зібрати всі кошти, купити сучасне обладнання, яке генеруватиме дохід, та встановити це обладнання в одному лісництві. У результаті з’явиться одне прибуткове лісництво. Наступний рік – ще декілька прибуткових лісництв. І так за деякий час ми матимемо сучасні лісові господарства, які генерують кошти. За ці кошти ми і будемо засаджувати територію. Ключова проблема у цій сфері полягала в тому, що кожен сидів з невеликою кількістю засобів і просто проїдав їх. Ми ж вирішили ресурси сконцентрувати. Саме це і стало кінцевою відповіддю, яка, на перший погляд, видається банальною, але дійти до якої було непросто.

Після цього я вирішив спробувати застосувати інструменти ТОС також і в інших галузях. Однією з них стала медицина та розподіл грошей у цій сфері. Як відомо, основним завданням медицини є зменшення смертності та збільшення народжуваності. Зараз баланс відтворення населення на Львівщині є негативним (смертність перевищує народжуваність), і він повинен покращуватися. Ми почали аналізувати і виявилося, що 65 % людей помирає від серцево-судинних захворювань. Зрозуміло, що ресурси у такому випадку повинні концентруватися на вирішенні саме цієї ключової проблеми. Коли ж з’ясували, як розподіляють ресурси, виявилося, що їх не завжди скеровують саме туди. А ТОС змушує концентрувати кошти на одній конкретній проблемі. На жаль, згідно з Бюджетним кодексом, ми не можемо сконцентрувати кошти лише на проблемних місцях; бюджетний розпис твердить – стільки грошей направлено туди, стільки – туди, і змінити це неможливо. Проте проблему визначити нам вдалося.

Прикладів того, скільки проектів реалізуються всупереч принципам теорії обмежень, є дуже багато. Одним із них є школи Львівщини, серед яких близько  55 недобудовані. З них 20 добудовувати і не треба, проте кошти виділяються на всі. Ще один приклад – 60-кілометровий водогін у місті Борислав, у якому 60 % втрат води. Місцева влада просить кошти на ремонт всього водогону. Коли ж я їм кажу: «Знайдіть 5-10 км, які ми поміняємо. Це забезпечить скорочення втрат до 10-15 %», люди скептично усміхаються та не вірять у такі речі. Всі ці приклади - це елементи ТОС, які я використовую.

Innovations: Чому інструментом управління Ви обрали саме теорію обмежень?

Микола Кміть: Насправді на Теорії обмежень я не зупинився. На практиці застосовую найрізноманітніші знання та навички, які отримав із багатьох джерел. Просто ТОС дає відповіді на питання ефективності використання часу та ресурсів, а також - як будь-яку справу зробити прибутковою. А саме прибуток – це те, заради чого працює бізнес. Якщо все відбуватиметься ефективно, то, відповідно, і держава з цього отримуватиме блага.

ТОС – це нестандартний підхід, який змушує мислити по-іншому. Саме таке мислення, якого немає в інших людей, забезпечує диференціацію – починаєш дивитися на проблему зовсім по-іншому і знаходиш нові нестандартні рішення.

У суспільстві, державі існують труднощі, які потребують термінового вирішення. Знаючи базові положення теорії, можна по-іншому поглянути на ці проблеми та знайти відповіді. Ще один приклад. Нещодавно у нас була зустріч із Президентом – в Івано-Франківську нам демонстрували ідеї, як можна досягти зменшення споживання газу, що сприятиме енергетичній безпеці України. Після цього у Львівській облдержадміністрації я також провів нараду з цього приводу, і ми розглянули завдання зовсім по-іншому. Зі 100 % всього споживання газу – 50 % припадає на населення, 50 % - на промисловість. З промисловості ми «вилучаємо» найбільш неефективні підприємства і знаходимо 1-2, на яких сконцентруємо всі кошти. Тим самим можна досягти скорочення споживання газу на 30 %. А як це відбувається у більшості випадків? Дається розпорядження: «Шановні, скоротіть споживання газу на 20 %». Як результат - компанії до цього підходять не дуже старанно.

Тому слід зрозуміти, що теорія обмежень – це як управління проектами, так і вирішення повсякденних питань і проблем.

Innovations: Що, на Вашу думку, було найбільш складним в процесі використання та впровадження теорії обмежень?

Микола Кміть: Про теорію обмежень я, насправді, знаю набагато більше, ніж реально використовую.
Слід сказати, що з точки зору контролю чи консультацій в бізнесі теорія обмежень є надзвичайно ефективною: маючи невелику кількість часу та обмежену інформацію про компанію, можна швидко зрозуміти, в якому напрямку слід рухатися підприємству.

Наведу приклад із проблемами Львівського автобусного заводу. Підприємство не виплачує працівникам заробітну плату, а в нього 80 млн. оборотних коштів у запчастинах. У мене одразу з’являється рішення, що зробити, щоб цю ситуацію змінити. Навіщо заводу брати кредити, якщо у нього в запчастинах - 80 млн.?

Ще один приклад: коли я став головою Львівської обласної державної адміністрації, отримав «у спадок» 130 комунальних аптек, кожна з яких є окремою юридичною особою. Щороку держава через обласну раду виділяє кожній аптеці кошти. Проаналізувавши такий стан, я одразу сказав: це не зовсім правильно. Потрібно зайві аптеки «відсікти» та продати, а для всіх інших – зробити єдиний склад. На початкових етапах було багато пропозицій: «А давайте дамо їм 5 млн.» і т. ін. Моя думка була такою, що насправді їм не потрібне дофінансування. Зараз  цей проект на стадії завершення, і сподіваюся, що обласна рада проголосує за об’єднання аптек в єдиний аптечний склад і область отримає ефективну прибуткову комунальну структуру, яка наповнюватиме бюджет.

Innovations: Чому інші компанії або області не використовують інструментів ТОС?

Микола Кміть: Уся справа у часі, якого бракує. Саме він є найбільш вузьким місцем. Якби у когось в добі було не 24, а 25 годин, він чи вона були б найкращими. Тому кожен персонально для себе повинен знайти відповідь на запитання: «Що я можу зробити за той період часу, який маю в своєму розпорядженні?»

Ще одна причина, на мою думку, - неправильно визначені КРІ (англ. key performance indicator) – ключові показники ефективності держави. Через це дуже складно навіть побачити ефективність виконаної роботи, порівняно з іншими.

Насправді знання зі сфери теорії обмежень не потрібно застосовувати ні в лісовому господарстві, ні в медицині, ні ще десь. Треба дивитися трохи вище і витрачати доступний час на реформування місцевого самоврядування. Це зможе забезпечити значно кращий ефект для всієї держави, ніж ті дрібні проблеми, які ми вирішуємо. Лісгоспи, медицина, школи – це все залишки проблем, порівняно з проблемою місцевого самоврядування.

"Теорія обмежень є надзвичайно ефективною: маючи невелику кількість часу та обмежену інформацію про компанію, можна швидко зрозуміти, в якому напрямку слід рухатися підприємству"

Взагалі, на мою думку, використання теорії обмежень у період кризи може бути найбільш ефективним. Річ у тому, що зараз бізнесу не вистачає грошей. Їх можна надрукувати, але ж вони мають схильність знецінюватися. Тому треба подумати – яким чином все-таки друкувати гроші, але так, щоб їх було витрачено на вузькі місця, вирішення проблем з якими забезпечить створення матеріальних благ. Якщо не випускати товари, які можна продати закордон, існуватиме інфляція.

Звісно, можна і без виробництва надрукувати багато гривень. Тоді всі будуть щасливими... але лише ненадовго.

Innovations: Чи можна вже говорити про результати, яких вдалося досягти завдяки використанню теорії обмежень у сфері державного управління?

Микола Кміть: 2009 рік - перший бюджетний рік, який формую я зі своєю командою. Коли я обійняв посаду губернатора, бюджет уже був сформований. Тому результатом, якого я досягнув, стало те, що я зрозумів, яким чином найкраще сформувати бюджет області, як його концентрувати на основних проблемах. Ці дії забезпечать економічний результат лише після завершення року.

Що ж до лісового господарства, то результат повинен бути достатньо банальним - кількість засаджених лісів за рахунок лісгоспів. Річ у тім, що для відновлення заліснення Львівської області до рівня часів Франца-Йосифа (тоді воно було найкращим) треба виділяти на область близько 30 млн. гривень щороку протягом 9 років. Держава ж дає 3 млн. на рік – 10 % від потреби. Відповідно, це розтягується на 100 років. Моя ціль - поновити заліснення Львівської області за критеріями Швейцарії й Австрії, розуміючи, що грошей не буде.

У сфері державного управління є дуже вузьке місце: приходить нова людина, яка не знає системи, і все легко руйнується. Таких висновків я дійшов на основі досвіду функціонування бізнесу, з якого пішов. І це при тому, що в компанії близько 40 людей знають ТОС, і, мало того, керівник, який після мене залишився, також її знає. При цьому чинять банальні неправильні речі, яких робити просто не можна. Такі дії призводять до мільйонних фінансових втрат...

Innovations: Як Ви вважаєте – чи може бути майбутнє у словосполучення «ТОС і “Євро-2012”»?

Микола Кміть: У мене, до речі, нещодавно були поляки, і під час однієї з моїх доповідей вони почули про ТОС. Після цього одразу надійшло запитання: «А Ви у Львові застосували теорію обмежень для побудови стадіону?» Я відповів, що ми пробуємо. Вони з цього приводу дуже зраділи, оскільки в Польщі компанія, яка займається ТОС, пропонувала місцевій владі застосувати управління проектами на основі теорії обмежень для будівництва об’єктів «Євро-2012».

Я пропонував міському голові Львова використати інструменти ТОС, але наразі цю ініціативу відкладено, бо обласна адміністрація виконує лише функції наглядової організації, що здійснює контроль.
А от елементи управління проектами за ТОС я використовую для себе – раз на два тижні намагаюся «зазирнути в майбутнє» та зрозуміти – чи не буде «провалів».

Innovations: Один із теоретиків бізнесу, Чан Кім, твердить, що під час впровадження інноваційних моделей необхідно зосередитися на двох групах людей – прибічниках і противниках. Як Ви з ними працюєте?

Микола Кміть: Теорія обмежень говорить про зміни, які можна впроваджувати лише якщо вмієш працювати з людьми. Потрібно чітко знати та розуміти менеджмент, де одним із базових елементів є люди.

У своїй команді кожен повинен чітко зрозуміти – хто з людей є хто, коли хто повинен дізнаватися про новини, коли кому давати вказівки, кого хвалити кожного дня, кого – через день. Таких моментів дуже багато, і кожен керівник сам для себе вибудовує систему, розподіл функціональних обов’язків. Але, на жаль, у більшості управлінців таких систем немає, або ж вони побудовані на поганій основі.

Сьогодні на Україну сильно тисне комуністичне минуле, коли була адміністративна система керування – жорстка державна машина. Зараз, до речі, мене критикують у Львівській області за те, що я не застосовую жорстких методів управління. Людям насправді подобається, коли з ними поводяться жорстко, і це – страшна річ.

Якщо повертатися до запитання про прибічників та противників, то на тиждень на обидві ці групи я витрачаю близько одного дня. Але насправді все значно складніше, оскільки я співпрацюю зі 120 депутатами обласної ради.

Innovations: Прибічники – це здебільшого бізнесмени чи політики?

Микола Кміть: Все залежить від характеру людини. Прибічником або противником може стати будь-хто. Щоб здобути якомога більше прибічників, потрібно знати – хто є хто за характером. Людина влади, наприклад, повинна знати, що вона першою після боса дізналася про певну проблему. Існують також люди-комунікатори. Для них важливо отримувати інформацію швидше за всіх, інакше вони вважатимуть, що їх викинули з команди. Для людей-комунікаторів основне - бути зі всіма разом, для лідерів – це катастрофа. Також у команді завжди є ті, хто постійно проти, - це люди, яким важко працювати в команді, вони відповідають лише за себе і завжди будуть проти. З такими людьми потрібно вести окрему індивідуальну роботу.

Для того щоб збільшити кількість своїх прибічників, потрібно новини та ідеї спершу розповідати людям влади, але так, щоб вони нікому більше про це не розповідали. Згодом про це дізнаються всі решта. Таким чином ви отримуєте близько 75 % задоволених і чітко знаєте, хто залишився противником. Опонентів буде помітно – вони одразу починають казати, що це не входить в їхні особисті плани. Після цього треба з кожним із них попрацювати і розбити наявну проблему на сфери особистої відповідальності кожного. Слід продемонструвати, що вирішення цієї проблеми може дати для кожного окремо. Таким чином противники плавно стануть прибічниками.

Innovations: Наскільки нам відомо, Ви управлінець-інтегратор. Як такий стиль управління допомагає під час впровадження інструментів теорії обмежень?

Микола Кміть: На кожній зустрічі та нараді я сприяю тому, щоб кожен висловив свою точку зору. Коли людина виговорюється, то одразу відчуває полегшення. Через це потрібно якомога частіше збирати представників різноманітних установ і спілок, щоб вони просто висловили свої думки. Це забезпечує хороший моральний ефект і мотивує.

Другий аспект управлінського стилю інтегратора полягає в тому, що всі люди, яких я слухаю, говорять багато конструктивних речей, які слід записувати і втілювати.

Ще один важливий момент - я на 100 % проти публічної критики і тому намагаюся її не використовувати, хоча... інколи так хочеться. У мене в компанії навіть колись існувала заборона на публічну критику, бо вона насправді не дає жодного ефекту, окрім демонстрації своєї сили та влади.

Innovations: Яка Ваша персональна стратегія на наступні 3 роки?

Микола Кміть: Моє призначення було достатньо неочікуваним для мене. Відповідно персональна стратегія змінилася. Не можна твердити, що я планував зробити кар’єру в державній владі. На даний час я не можу чітко відповісти: моя персональна стратегія – це державна кар’єра чи повернення в бізнес.
Але при цьому я впевнений, що вона (стратегія) повинна бути на 110 років – трохи далі, ніж життя. Інакше не вдасться відчути задоволення та знайти щастя. Взагалі у нашому житті все вибудовується навколо щастя. Кожна людина повинна мати певну загальну стратегію. У мене вона також є і складається з елементів, від яких залежить щасливе життя будь-кого – здоров’я (люди чомусь соромляться про це говорити, а здоров’ям потрібно займатися), батьки, діти. Якщо у цих сферах щось не врегульовано, то система щастя руйнується. Окрім цього не можна забувати про безпеку та елементарні матеріальні блага. Всім цим потрібно займатися постійно і комплексно – якщо в дитинстві зіпсувати здоров’я, то в майбутньому буде важко його відновити. Тому дуже важливо в юному віці це зрозуміти та комплексно займатися.

З віком цінності змінюються. Адже в молоді літа важко думати, якою мірою твоє щастя залежить від здоров’я батьків, а батьки не думають, якою мірою їхнє щастя залежить від виховання дітей. Дорослі женуться за фінансами і в цій гонитві забувають про дітей. Тоді настає мить, коли проблема, яку створили вони ж самі, повністю руйнує всю перспективу життя в майбутньому.

Фото прес-служби Львівської обласної державної адміністрації