Дмитро Клімок: Перш за все – це здатність китайців до концентрації. З програми туру я зрозумів, що за останні 10 років там було декілька великих «фішок»: один час вони концентрувались на економічному зростанні, далі - на збільшенні експорту, а зараз (і що найстрашніше) вони концентруються на R&D (розробках та інноваціях). І для душі організовують Олімпіаду та велику виставку в Шанхаї в 2010 році. Таке відчуття, що їм просто необхідна якась велика об’єднуюча ідея; китайці весь час живуть такими епохами.
Друге, що здивувало – ми навіть не уявляємо, що таке екологія китайських міст. Наприклад, в Тайпеї та Пекіні насправді дуже важко дихати через велику загазованість міст та майже повну відсутність вітру. Я жодного разу не бачив над цими містами зірок.
І ще одна річ, яку, на мою думку, важливо знати кожній освіченій людині, Китай - це не національна держава. Як влучно сказав наш викладач в CEIBS: «Китай – це ЄС Далекого Сходу». Там говорять на восьми мовах і кількох десятках діалектів. І це дійсно різні мови, вони один одного не розуміють.
I: А які особливості Ви помітили в бізнес-культурі?
Д.К.: Один з головних бізнес-підходів в Китаї – це жорсткість. До працівників, до постачальників, до партнерів – будь-де. Це відчувається у відносинах всередині компанії, на переговорах чи в стосунках з клієнтами. Там, наприклад, дуже складно вийти на реальну ціну. Китайська компанія, як правило, на переговорах одразу називає ціну в 7 разів вище, ніж можна отримати. Поняття прайсів в них не існує. Якщо ж хочеш мінімальну ціну – ти її отримаєш, але треба бути готовим до того, що далі ти матимеш не ту продукцію, яку замовляв, в іншій кількості та в інші терміни. І навіть коли домовляєшся з китайцями про якусь ціну, ти ніколи не будеш впевнений, чи вона мінімальна. Компанії, які постійно співпрацюють з Китаєм, кажуть, що з ними вигідно працювати тільки тоді, коли є «своя людина» на фабриці. І ця людина має слідкувати за якістю, кількістю, дотриманням всіх інших умов.
Китайський менеджмент – це суто ієрархічна структура. Але жорсткість в управлінні, на мою думку, призводить до перекосів, тому що підлеглі не мають права голосу – вони ніколи не критикують керівництво і навіть не обговорюють управлінські рішення, як би вони не впливали на їхнє життя.
Така жорсткість разом із сфокусованістю дає шалені результати на рівні держави. Коли вони хотіли економічний розвиток - вони досягли його. В деяких провінціях (а треба розуміти, що провінції в Китаї мають дуже широкі права) просто відміняли на цей час всі соціальні пільги. І люди це сприймали!
Сьогодні сфокусованість Китаю – наукові технології. Те, що ми бачили власними очима – це величезний дослідницький центр разом з бізнес-інкубатором в Шань-Жені (350 км кв площі і 3 млрд юаней інвестицій). І сьогодні керівники провінцій просто змагаються, хто збудує такий центр з найбільшою площею, бо для влади це головний показник успішності. Я впевнений, якщо китайці сконцентровано рухатимуться до науково-технологічної держави, то в них це вийде. Якщо ж раптом через кілька років їм скажуть, що Китай має стати демократичним суспільством – вони організовано стануть найдемократичнішим суспільством в світі. :)
І: Чи це не означає, на Ваш погляд, що в людей немає внутрішнього стержня, і вони скоріше виконують накази, ніж створюють нову економіку?
Д.К.: Як нам розповідали власники бізнесу, де люди працюють, на наш погляд, просто в нелюдських умовах, майже кожен з них мріє заробити гроші, повернутися до себе на Батьківщину та заснувати власний бізнес і бути самому собі хазяїном. Тому казати, що вони колективісти та віддають комусь свою волю, це неправда. Коли держава каже китайцям: «Нам треба це», - всі продовжують рухатись кожен в своєму напрямку, але оглядаючись на той курс. Тобто в певний час бізнесмени орієнтувались на зростання виробництва, потім - на експорт, а сьогодні вже на науковий розвиток. Але роблять вони це все спочатку для себе.
І: А як, з того, що Ви помітили, китайці відносяться до західних цивілізацій?
Д.К.: В розумінні цього питання нам дуже допомогла лекція в CEIBS «Світ Китаю». Те, як вони оцінюють нас як цивілізацію - це просто бомба! Ми для них дуже дивні. Дивіться самі. Китай нараховує 18 сторіч державності плюс ще 2 тисячі років панування різних князів. І це тільки в кордонах сучасного Китаю. За цей час в них було 16 правлячих династій, і з них 8 налічують історію більшу, ніж історія США! Тому коли США починають вчити китайців, вони дуже дивуються. Як Ви думаєте, що роблять в Китаї, коли чують про будь-який наш соціальний експеримент, що стосується демократії, свободи слова чи власності на землю? Вони відкривають свій підручник з історії і кажуть: четверта правляча династія це робила, шоста династія це робила - і ось що з того вийшло. Насправді китайці майже все це вже проходили, тому вони досить скептично відносяться до нашого досвіду. Скептично і прагматично, бо китайці цей досвід переробляють на власний розсуд. Так само, я впевнений, вони скоро перероблять і креативність та зроблять з неї щось китайське. :)
І: Тобто скоро формула Designed in Ukraine перестане працювати? Тоді як українським компаніям конкурувати з Китаєм?
Д.К.: Конкурувати з ними у виробництві неможливо, по собівартості також, і дійсно стає все важче конкурувати інноваціями, бо в Китаї (на відміну від України) є вагоме державне сприяння науковому прогресу. Є, на мій погляд, тільки одне «але». Китайське виробництво розраховано на величезні партії і логістику впродовж 2-3 місяців (їхній мінімальний термін поставки в Європу – 35 днів). А як казав Сергій Гвоздьов, чим більше партія, тим більше часу проходить від моменту замовлення до того, коли вона стане продуктом. Тобто така логістика вимагає десь 4-6 місячного планування. До того ж китайська прагматичність має таку особливість - якщо виробник бачить більш вигідне замовлення, він може перекинути на нього всі свої ресурси, призупинивши виробництво твого продукту.
Китай – це така собі crazy factory, де виробляють що завгодно в великих кількостях дуже дешево та коли їм хочеться. Але не факт, що це те, що тобі зараз потрібно.
І: Чи може тоді Україна вигравати за рахунок індивідуальних рішень?
Д.К.: Так. Формула успіху може бути така: менші партії + більша швидкість. Наприклад, галузь виробництва одягу вже працює за такою схемою. Великі партії замовляються в Китаї, а незаплановані піки попиту обслуговує Україна.
Насправді європейцям досить важко вести бізнес з Китаєм. Тобі завжди здається, що ціна, по який ти купуєш товар, не найнижча, не партнерська. Ти платиш стільки, на скільки погоджуєшся під час довгих-довгих переговорів.
І:Тобто в справах з китайськими партнерами потрібні терплячість та час?
Д.К.: Безумовно. Все, про що ви домовляєтесь, потрібно, як кажуть на бізнес-жаргоні «перетирати». Інакше по кожному не обговореному пункту китайці будуть робити так, як їм зручно. Бо в них інше розуміння цінностей та бізнесу, більш короткострокове. Китайці будь-яку роботу по найму сприймають як перехідний етап або до влади, або до власного бізнесу. Тому, наприклад. вихідні чи скорочення робочого дня сприймається там як непотрібне. Дуже часто у вихідний день люди просто йдуть працювати на іншу фабрику! Таке ставлення робить китайських працівників дуже мобільними. Навіть занадто мобільними, бо в один день пів фабрики може встати та піти працювати туди, де платять більше. Люди нелояльні до компанії, де вони працюють і насправді розуміють тільки персональну мотивацію. Ніяка корпоративна культура, яку намагаються створити деякі європейські менеджери, в Китаї зараз неможлива. Нам треба зрозуміти цю психологію і прийняти «правила гри», якщо хочемо співпрацювати з Китаєм.
І: Чому тоді, на Ваш погляд, нам варто вчитись у китайців?
Д.К.: Справа у тому, що українські працівники мають зовсім інше відчуття «глибини дна». Для нас ця глибина вимірюється квартирою в центрі Києва або на Харківський, різницею в зарплаті в 500 доларів, і не більше. Тому коли нам пропонують новий проект, ми часто запитуємо себе - а чи треба так напрягатись. У китайців інші крайнощі. Вони або працюють на міських фабриках в тих умовах, що пропонують, або повертаються жити в село і по коліно в багнюці садять рис. Це дно для них дуже страшне, тому якщо треба, то треба. І як наслідок, в них набагато більше «бізнесової злоби». В китайського найманого працівника не стоїть питання «чи робити?», питання ставиться «скільки я можу зробити ще?». Так само організована оплата праці. В Китаї «не поважають» ставки. Всі, включаючи топ-менеджмент, мають відсоток або бонуси по результатам. І це виховує дійсно сильну орієнтацію на результат, хватку і працездатність. Цьому я б радив вчитися.
І: Розуміючі все це, яке може бути місце для західних компаній в Китаї?
Д.К.: Ідеальне місце – це буфер, перекладач, або конвертор, що переводить китайську реальність в європейські вимоги. Китайці роблять дешеву продукцію , але не в зручний час. Європейці хочуть мати товар вчасно, і готові платити дорожче. Тому головна ідея на сьогодні може бути в побудові логістичних систем. Завдяки дешевій землі та оренді можливо формувати запаси на орендованому в Китаї складі та доставляти цю продукцію в Європу саме тоді, коли вона потрібна. І якщо така система зможе вмістити все те, що виробила китайська crazy factory, а потім розподілити в зручний час, в потрібній кількості у відповідне місце – це золота бізнес-модель.
І: Розкажіть про свій досвід стажування в Тайпеї.
Д.К.: Я думаю, тут треба розказати про систему інновацій в Тайвані, як таку. Вони виробили унікальну модель роботи «вчений-найманий керівник-інвестор». Ця модель основується на дослідницьких центрах разом з бізнес-інкубаторами, про які я вже згадував. В Україні я нічого схожого не бачив. Хоча насправді, щоб з наукової ідеї зробити комерційний продукт, може вистачити налагодженої взаємодії вченого та менеджера.
Як це виглядає в Тайвані, я можу розказати на прикладі ITRI (Industrial Technology Research Institute). Бюджет ITRI - $600 млн в рік; $300 млн з них державні, а інші $300 млн - надходження за рахунок прибутку від інвестиційних проектів Центру.
ITRI виглядає як маленьке містечко. Ключова цінність такого Центру, звичайно, це вчені. Пошук вчених йде безперервно, як в Тайвані, так і за кордоном (я, наприклад, познайомився там з вченим, якого запросили в Центр з Вірменії). Крім того, тут є власне виробництво – на території Центру є будь-яке обладнання для експериментальних партій винаходів. Вчений працює в ITRI на зарплату, поки приймає участь в поточних проектах Інституту, але як правило потім залишається в одному з нових комерційних напрямів і стає засновником компанії. Кошти на розробку наукових проектів дає держава у вигляді грантів в певних галузях, які на даний момент є актуальними для суспільства. В кожній галузі є десятки проектів, що розробляються в різних дослідницьких центрах. Ці центри постійно змагаються між собою за кількість проектів, що ведеться за кошт державних грантів в кожній галузі.
Кожен проект дотується державою тільки один рік. Далі у групи вчених-розробників є вибір – або закрити проект та піти в інший, або ж знайти інвестора та продовжувати роботу як стартап (новий бізнес). В принципі, поки вчений приймає участь у таких проектах, місце та зарплата в ITRI йому забезпечені. Але вчені такі люди, що захоплюються, тому вони часто обирають «продовжувати копати». Далі схема діє таким чином. Держава виділяє 10% уставного фонду нового підприємства, 65% - це гроші інвестора та 25% фонду розподіляються між вченими у вигляді акцій. Хоча держава не є головним інвестором, для інвестора це сигнал довіри до технології, що розробляється. Таким чином, від ITRI відділяється стартап (спінофф).
Вкладення в такі проекти є дуже перспективною справою, що доводить кількість інвесторів зі всього світу, які готові вкладати кошти в нові бізнеси. Вчені самі обирають інвесторів, які фінансуватимуть їхню розробку. Насправді найбільш ризикованим є перший рік стартапу, далі вже зрозумілі можливі результати та перспективи. Одразу ж після прийняття рішення про вибір інвестора (а це досить великі вкладення - від 2-3 мільйонів доларів) вчені планують розвиток проекту на 3-4 роки, і старт новій компанії даний.
Цей перший рік є насправді роком дуже продуктивної роботи і справжньої синергії, бо стартап має доступ до всіх ресурсів ITRI, в тому числі до всіх інших вчених. Як вони говорять самі, найбільш продуктивний спосіб – це зібрати вчених з різних сфер і працювати над однією задачею. На таких зустрічах вчені з різних галузей (фізика, хімія, інформаційні технології, тощо) разом виявляють проблеми та дивляться на них з різних сторін. В результаті такої синергії, наприклад, хімік пропонує якесь з’єднання, що може каталізувати потрібний процес; фізик – пристрій, шо захищає або прискорює його; спеціаліст ІТ – програмне забезпечення для відслідковування всіх процесів. Далі в лабораторіях ITRI випробовуються варіанти і знаходиться найбільш оптимальне рішення.
Цікаво також і те, що інновації там «виробляються» класично по схемі, про яку говорить Сергій Гвоздьов – усунення небажаних явищ. Тобто була якась проблема, вони зібрались, подумали, як її можна вирішити, і вирішили.
Як тільки робоча група вчених оформлюється в компанію з інвестором та певним управлінням, цей стартап переїжджає в бізнес-інкубатор. Він представляє собою довгі коридори з кімнатами, де працюють по 10-12 людей. Це і є нові комерційні фірми.
У такому інкубаторі новонароджена компанія існує ще рік, маючи доступ до всіх ресурсів: виробничих, навчальних, людських; більш того, для цих компаній створені сприятливі організаційні умови – дешева оренда, допомога при наборі людей, аутсорсінг юридичних та бухгалтерських послуг. Інакше кажучи, спочатку в ITRI ти вчений, потім ти вчишся продавати, а вже далі (тільки через 2 роки від початку проекту) ти виходиш на ринок. І така схема працює – технології, що розробляються, вони неймовірні, і вони стоять на потоці!
Всього в Тайвані 8 таких центрів, в Китаї – 15, але вони тільки почали. У них вистачить енергії :-) . У мене було таке ж саме відчуття там, яке мав напевно ремісник, коли побачив конвеєр Форда. Це також конвейер, тільки інноваційний.
І: Чим відрізняються бізнес-культури Китаю та Тайваню?
Д.К.: У Китаї треба торгуватись, а в Тайвані торг не потрібен. Це дрібниця, але вона дуже впливає на бізнес-культуру.
У Тайвані більше освічених людей. Людей з вищою освітою там настільки багато, що не вистачає простих робітників на заводи.
І: Чи вони співпрацюють між собою?
Д.К.: Мене це здивувало, але Тайвань серйозно вкладає гроші в Китай. Насправді, Тайвань є найбільшим інвестором в китайську зону Шань-Жень, яка нас вразила своїми технологіями.
І: А де місце для західного бізнесу та спеціалістів в Тайвані?
Д.К.: Вони вміють добре винаходити, але не вміють продавати. Наші люди чи компанії могли б зайняти нішу фахівців з продажу – від ексклюзивної дистриб’юторської компанії до менеджера з продажів.
І: Які управлінські висновки Ви зробили власне для себе?
Д.К.: По-перше, це жорсткість в будь-якому питанні. Китай вирішує мало питань, але жорстко.
По-друге, нове розуміння ролі керівника – не працювати чи приносити результат безпосередньо, а сфокусуватися на чомусь одному і робити так, щоб це сфокусування було для всієї компанії.
Для нас в цьому плані пагубна система збалансованих показників (BSC). Вона призводить до того, що увага менеджера розмазана по 20 показникам. У Китаї розуміють, що не треба цього. Обери один і головний: РОІ, значить РОІ; або вартість капіталізації на момент продажу, або оборот продажу.
І ще, побачивши, з якою легкістю вони відкривають і закривають фірми, я зрозумів, що фірма також може бути продуктом.
І на кінець, це синергія в їхньому науковому підході до розробки продуктів, коли участь в брейнстормінгу по вирішенню якоїсь проблеми беруть фахівці різних напрямів. Можливо, для науковців така методологія наукового пошуку є звиклою, але я це побачив вперше. І це можна використовувати в наших компаніях. У нас зазвичай продукт розробляють у відділі збуту або виробництва. А якщо, наприклад, компанія збереться разом, то відділ роботи з клієнтами знає про небажані явища, а фінансист може запропонувати свою грошову модель. Нам здається, що це важко, а людина з іншого відділу бачить завдання під іншим кутом зору, ій якесь рішення може бути легким та очевидним. Тому треба використовувати цю синергію.
до друку
