Віталій Скоцик - генеральний директор компанії "АМАКО" в Україні, яка пропонує інноваційні рішення для українського аграрного ринку. Віталій Скоцик створив особливе середовище у своїй компанії, де середній вік працівників - 26 років. І цей молодий колектив зумів у 2007 році досягти рівня росту "АМАКО" у 286%.
Про успішне управління молодим колективом читайте в ексклюзивному інтерв'ю з Віталієм Скоциком.
Інтерв'ю провів Павло Шеремета, декан kmbs.
Переглянути відеоінтерв'ю
Павло Шеремета: "АМАКО" – це, напевно, один з найбільших українських успіхів в сільському господарстві. Які ключові фактори такого успіху?
Віталій Скоцик: Якщо говорити про основи успіху компанії, то це стандартні 4Р Котлера, плюс п'яте - People.
Тиждень тому на понеділковому засіданні, після мого повернення з відпустки, я сказав молодим колегам, що сьогодні є одне Р. І якщо воно є, то всі 4Р Котлера будуть похідними. Ми знаходимось на такому етапі розвитку суспільства, у якому можливості необмежені як для компанії, так і для окремих людей. Ми маємо привілей вибору продукту, вибору місця, де ми можемо продавати, ставити ті ціни, які привабливі та економічно доцільні, маємо привілей використовувати всі елементи просування, які світ розробляв багато років до цього. Але якщо немає людей, то все це зробити просто неможливо.
Перша і основна запорука успіху «АМАКО» – наш прекрасний молодий стабільний колектив. У нас середній вік топ-менеджменту 30 років, а середній вік по компанії 26 років.
Ми маємо просте правило: всі керівники департаментів – це ті працівники, які раніше працювали в компанії. Вони прийшли на різні посади, починали з чогось невеличкого, і в цьому середовищі росли. Сьогодні вони стали великими спеціалістами у своїй справі. Крім цього, ми завжди концентрувалися на покращенні внутрішніх бізнес-процесів. Тому ми постійно працюємо з оновленим програмним забезпеченням. Я сьогодні впевнений, що ми маємо конкурентну перевагу за рахунок того, що наші бізнес-процеси побудовані на два порядки краще, ніж у конкурентів. У нас професійна IT-група - зараз це дев’ять висококласних програмістів, які постійно працюють над тим, щоб покращити бізнес-процеси в компанії.
Наприклад, один з наших конкурентів має сімнадцять людей у відділі логістики, коли у нас в аналогічному відділі працюють три людини. У нас взагалі нема економічного відділу (цю функцію виконують продакт-менеджери), коли у конкурента існує величезний відділ економістів. Тобто, «АМАКО» пішла іншим шляхом: компанія інвестує в середньому протягом року від 150 до 350 тисяч доларів у розробку нових програм, і в покращення того програмного забезпечення, яке в нас уже є на даний момент.
Люди та побудова бізнес-процесів дають нам основи конкурентної переваги і точку диференціації. У підсумку, в середньому працівник компанії «АМАКО» у 2007 році приніс прибуток в розмірі 676 000 доларів. Це враховуючи всіх працівників - бухгалтерію, прибиральниць і т.д.
П.Ш.: Ви сказали, що люди – основний фактор переваги та конкурентноздатності «АМАКО». Як він транслюється в вашу операційну діяльність, наприклад, у Ваш розклад місяця? Який відсоток Вашого часу протягом місяця присвячений питанню відбору, мотивації, зворотної інформації та інших речей, які стосуються людей?
В.С: Для того, щоб люди розвивалися і змогли передати цінності компанії своїм підлеглим, спілкуватись потрібно постійно. Але, на жаль, у київському офісі я буваю мало - в середньому 5-7 днів на місяць.
Дуже важливо кожного дня бачити очі і настрій тих людей, які працюють у компанії. Чисто американський підхід «залиш свої проблеми вдома і працюй» в реальному житті не працює. Тому дуже важливо помічати проблеми людей, і разом все вирішувати.
Коли ми тільки відкрили офіс в Україні, у компанії працювало 85% іноземців. Ще років 7 тому всі керівники напрямків були іноземцями: американці, австралійці, новозеландці. Ми дуже поступово вирощували своїх людей з тою метою, щоб замінити іноземних менеджерів. А вирощування людей - це дуже складна річ. А якби ми «купили» людей зі сторони, тоді було б дуже тяжко говорити про це перше Р – people.
99% людей, які виросли в компанії, потребували постійного процесу росту. Адже у «АМАКО» середній вік працівників 24-26 років. Тому наша компанія - це якмолода команда корабля, який відправився у плавання. І якщо керівник компанії не відчуває того, що відбувається щодня у його колективі, дуже легко втратити всю компанію.
П.Ш.: Коли у компанії молодий колектив, то існує наступна проблема. Для наймолодших працівників така компанія – це перше місце роботи. Тому вони підходять до організації з великим рівнем ідеалізму – такі працівники просто не мали можливості порівняти це з іншими компаніями. Як Ви вирішуєте таку проблему?
В.С.: Я з вами згоден на 100%. Дійсно, у молодих працівників немає уявлення, що відбувається в зовнішньому середовищі. Те, що створено для них і навколо них, дуже часто їм здається абсолютно звичним.
Коли молоді люди ростуть в компанії, час від часу у декого з них наступає момент "зриву". Тоді я дуже рідко, але пропоную написати заяву на двомісячну відпустку. Я їм свідомо пропоную попрацювати в іншій компанії. Через 2 місяці людина має вибір: або звільнитися (притому без образ та дорікань), або повернутися назад (я забуваю, що людина "відходила", і ми працюємо далі). Це дуже важливо, тому що в людини з’являється можливість побачити те, що сьогодні відбувається в навколишньому середовищі. Адже 80% наших працівників – це люди, у яких це перше місце роботи.
Ми створювали такий молодий колектив свідомо, тому що в сільському господарстві старі технології непридатні. Брати людину, яка має великий агрономічний, інженерний або зооінженерний досвід – це утопія. Треба брати людину із свіжою головою та з більш-менш хорошою базовою освітою, а потім вже на основі цієї бази створювати те, що потрібно.
Тим більше, середній вік нашого топ-менеджменту – 30 років. Це зовсім молоді люди, які сьогодні керують величезними частинами бізнесу з досить серйозним людським капіталом. Сьогодні для нас дуже важливо, щоб вони стали керівниками, які відчувають те, що відбувається в їхніх колективах. Адже років 10 тому я міг протягом дня поспілкуватися з усіма працівниками офісу. Я бачив, кого що у кого відбувається. Сьогодні при цьому ритмі, на жаль, я вже не можу цього зробити. Дуже важливо, щоб молоді топ-менеджери могли це робити.
П.Ш.: Якщо люди для «АМАКО» є найважливішими, то які Ваші принципи управління людьми?
В.С.: Перший принцип – це справедливість. Управління людьми не може бути лише добрим і максимально хорошим. Життя бізнесу динамічне, і в ньому є як хороші моменти, так і не дуже. Але якщо людина відчуває, що до нього є певні серйозні справедливі зауваження, то це є прикладом нормального підходу.
Важливо також помітити, що людина робить багато кроків та зусиль для того, аби досягати результатів разом із компанією. Тому в такі моменти потрібно відмітити досягнення працівників. Важливо відмічати, що людина дійсно вкладає багато зусиль. Але є просте правило: чим краще ідуть справи у якогось відділу, тим він менш помітний. Тому важливо побачити, що люди працюють нормально, і відмітити цей відділ та його працівників.
Другий принцип – довіра. Всі працівники компанії молоді, і їм потрібно давати великі аванси. За всі ці роки роботи в «АМАКО» я помилився фактично один раз, коли бачив людину з великим потенціалом, яка у підсумку не розвинулася у компанії. Але довіра дуже важлива для того, щоб молоді працівники могли стрімко зростати.
Третій принцип – любов і повага. Людина, яка живе в середовищі любові, завжди спроможна створити більше, ніж людина, яка живе в середовищі зла. Тому треба створювати таке середовище, де є осередок любові, і в людей горять очі.
Звідки береться така любов? Звісно, вона не може бути сама по собі. Наприклад, водій, який працює в компанії, потрапляє в катастрофу, і йому потрібно робити кілька операцій. Якщо йому не передбачається велика медична страховка, то в цей момент компанія створює весь цей пакет послуг, який може коштувати 10-20 тис доларів. І тоді у водія складається загальна любов та повага до компанії і до тих людей, які в ній працюють.
Четвертий принцип – це вміння поділитися енергією, але й забрати енергію від когось іншого. Чоловіки по своїй суті творці. Я впевнений: чим більше ти робиш, тим більше тобі потрібно енергії. І ця енергія не може бути лише з одного середовища. Цю енергію потрібно брати від когось, водночас знаючи, як нею поділитися.
П’ята, дуже проста річ – люди люблять успіх і великі досягнення. Тому усю бригаду людей, які наразі є в «АМАКО», утримати просто грошима чи спілкуванням нереально. Цьому колективу потрібні великі завдання і великі досягнення. Тому ми ставимо перед собою великі завдання, які виконуємо. Наприклад, ріст компанії у 2007 році склав 286%. Для ринку США це більш ніж фантастика. Ми збільшили компанію фактично в три рази, і в цьому році плануємо показати не менший ріст. Це великі завдання і об’єднуючі фактори. І коли такі завдання поєднані усіма принципами, які я назвав вище, то досягати цього можливо.
25.03.08
до друку
