Павло Шеремета: Менеджера оцінюють по людях, яких він бере на роботу

Павло Шеремета – декан Києво-Могилянської Бізнес-Школи [kmbs]. У своєму інтерв’ю він зачепив багато тем з менеджменту: пояснив своє бачення ролі лідера в компанії, порівняв авторитарний та демократичний методи управління, розповів про філософію kmbs ... До того ж Павло Шеремета прикрасив інтерв'ю неперевершеними історіями та фразами.

Про це (і не тільки) читайте у інтерв'ю з Павлом Шереметою.

Інтерв'ю провів Ігор Дьяков для www.ImProfi.com.ua

Ігор Дьяков: У Вас є курс «Персональний брендінг». Чи дійсно важлива, на Вашу думку, „Роль Личности в Истории”?

П.Ш.: Мій блок відносно інших предметів не є дуже великий. Моє розуміння цього питання еволюціонує. Два-три роки тому я сказав би що „Роль Личности в Истории” є величезною. Вона залишається достатньо великою, але керівники, і я в тому числі, починаємо в це вірити занадто серйозно. І це помилка. У Великий Четвер Ісус мив ноги своїм учням - не вони Йому, а Він їм! Роль особистості є велика, але роль команди є ще більшою. Мені пригадується одна стаття Генрі Мінцберга, в якій він згадує, що читав про те, як Луї Герстнер, керівник ІВМ, писав, що він створив ринкову цінність ІВМ на суму 40 млрд. доларів. Мінцберг каже: „Що, сам?!”

Говорячи про роль особистості, ми повинні говорити, що лідерство - це один з процесів, і, напевно, не найголовніший. Більш важливими є процеси створення і формування команди, сам процес організаційного розвитку. Ми в Україні любимо персоніфікувати. Мені не подобається (а деяких людей у нас навіть трусить), коли чую, наприклад, як kmbs називають «Школою Шеремети».

І.Д. Тоді чи повинен менеджер роздивлятися і підтримувати таланти у своїх підлеглих?

П.Ш.: Це без сумніву! Часто згадую  Біблію. У ній сказано: "Хто принижує себе, той  возвищеним буде, хто возвищує себе, той приниженим буде.”

Є така фраза: „Першорядний, першосортний менеджер наймає інших першорядних людей. Другосортний менеджер, наймає третьосортних людей”. Я сам говорю своїм менеджерам: «Ви повинні бути кращими ніж я, а ваші люди повинні бути кращими, ніж ви. Це ніяк не принижує вас, ви залишаєтесь талановитим менеджером, але ваші люди повинні бути кращі, ніж ви. По людях, яких ви набираєте, вас і оцінюють.»

Можемо подивитись, - я один раз скажу, і ми більше не будемо більше заглиблюватися в цю тему, - на нашу Державу. Там одразу видно хто є хто... Не треба вдивлюватися у самого менеджера - варто дивитись на його команду. Чи це першорядний менеджер, чи другорядний? 

І.Д.: Дуже цікаво. Ми не так давно обговорювали рекрутингову ситуацію на ринку, коли  співбесіди з претендентами іноді проводять люди, які не хочуть брати в компанію собі «конкурента» - активну потенційну людину. Це, мабуть і є приклад менеджера другого сорту?

П.Ш.: Навіть третього... Девід Майстер випустив свою книжку з цього питання „Стратегія і товстий курець» (ориг: Strategy and Fat Smoker). Майстер пише: „Хіба курець не розуміє, що курити - погано, і їсти жирне – теж шкідливо!? Ні, він все розуміє!” Так і людина, яка не хоче брати сильнішу за себе:  вона і на семінарах була, і книги читала. Вона прекрасно знає що і як  робити. Але тут є питання СПОКУСИ. Ми не завжди можемо їй протистояти.

У впровадженні стратегії протистояння спокусі - дуже важливе питання. Ми часом кажемо: „Боже, дай нам сили протистояти спокусам! Але не забагато...” Ви розумієте: «Це ж тільки сьогодні, останній раз, чесне слово...»  

І.Д.: У вступі до журналу "innovations’journal" Ви навели метафору Іцхака Адізеса про різницю між керівництвом «вказівним та великим пальцями». Давайте поговоримо про любов наших менеджерів до управління «вказівним пальцем»....

П.Ш.: Управління «вказівним пальцем» - це також спокуса. Але тут треба бути дуже обережним: є етапи в житті компанії, коли де управління вказівним пальцем є не просто бажаним, а чи не єдиними ліками. На таких етапах життєвого циклу компанії як „Start up”, „Дитинство”, „Криза” не можна управляти демократією. Я пройшов як мінімум два таких етапи.

І.Д.: В kmbs?

П.Ш.: Так, в kmbs. На цих етапах не можна бути демократом. Особливо на етапі „Кризи”, коли мова йде про гострий дефіцит часу. Тут треба не говорити, а конкретно щось робити! Треба якось управляти, і „якось” означає „директивно”, „авторитарно”.

Адізес і я, надихнутий його думками, говоримо про вказівний та великий палець в НОРМАЛЬНИХ умовах. Компанія не може бути весь час на етапі „Кризи”, як і тіло не може бути весь час не в нормі. Переважно організація повинна бути в нормальному стані, і тоді управління вказівним пальцем не є найбільш ефективним. Ми це стверджуємо не тому, що авторитарний тип управління нам не подобається.

Між іншим, управління вказівним пальцем нам не подобається.:) У нас бізнес-школа, як ми кажемо, „від біженців і для біженців”. Чому для біженців? Звичайно, ми не говоримо про людей з Ірану, чи  Афганістану, Пакистану. Ми говоримо про людей, які втікають з дому і офісу. Більше з офісу, тому що в офісі вони не можуть подумати.
Ви пам’ятаєте, як починається казка про Вінні-Пуха? „А ось і він, звичайний плюшевий ведмедик, гупає сходами слідом за Кристофером Робіном та — гуп, гуп, гуп! — потилицею перелічує сходинки. Це, бач, поки що єдиний відомий йому шлях додолу, хоча іноді він і здогадується, що мають бути якісь інші, але ж замислитись над тим у нього немає ані хвильки, поки він отак гупає сходинками. Коли отак гупаєш сходинками, здається, що іншого шляху й не існує. Але якось там він дістається долу, і тепер ми можемо познайомитись ближче. Тож знайомтесь: Вінні-Пух...” (переклад І.Мельницької).  І це дитяча казка.... Треба подумати, зосередитись, а не  „гупати” кожного дня. Але люди звикли до цього «гупання», І ми, до речі, також не ідеальна компанія.

Ви спитали про нашу Команду і управління нею. Так от, як тільки в мене з’являються мінімальні прояви „управління вказівним пальцем”, професори Колісник, Винницький та інші одразу ж говорять мені про це.

І.Д.:  А говорять?

П.Ш.: Так, говорять. Хто менш відверто, а Михайло Винницький, наприклад,  говорить прямо: „Чуєш, Павло, я втік з організації з таким управлінням, де мені платили набагато більше! Тому, якщо ти починаєш те практикувати, я вертаюсь туди. Ми говоримо що у нас Школа „від біженців”, тому що ми самі втекли від управління вказівним пальцем.» Гостро розмова між нами відбувається десь раз в три роки. По дрібницям таке відбувається на кожній стратегічній сесії - це один раз в чотири місяці.

Прямолінійніші люди одразу говорять про те, що їм не подобається стиль управління. Гірше, коли хтось не говорить, а йде з команди.

І.Д.: Щоб Ви порадили представникам, які хочуть стати менеджерами? Чи треба заявляти свою активну позицію, коли в тебе вже є менеджер? Чи треба шукати менеджерську роботу в іншій компанії, але ж при цьому в резюме немає досвіду керівництва?

П.Ш.: Хочете, щоб я дав рецепт? У мене є притча, яку я прочитав в американській книжці, навіть не українській:

«Хворий заходить до лікаря. Лікар на нього не дивиться, щось пише, і далі, не дивлячись на нього, дає йому рецепт. Хворий йому каже:
- Що це є?
- Як що, - рецепт.
- Який рецепт? Ви не те що мене не запитали, що в мене болить, ви на мене не подивились? Ні, не треба. Як ви знаєте, що це мені поможе?
- Я знаю, що це поможе, тому що це помогло попередньому хворому.”

Я не хочу опускатися до рецепту, „який допоміг попередньому хворому”. До кожної ситуації потрібно підходити індивідуально. Тут все залежить від цілей. І я би не завжди рекомендував ставати менеджерами хорошим спеціалістам. 

І.Д.:  А кому Ви рекомендуєте?

П.Ш.: Тим, хто має покликання до цього.

І.Д.: А як знати: є покликання чи ні?

П.Ш.: Є ще одне цікаве питання: „Чому людей тягне до менеджменту?” Причина криється у двох мотивах: вищий статус, більше грошей. Якщо компанія вміє зробити так, щоб у хорошого спеціаліста був більший статус і більше грошей, ніж в поганого менеджера, то бажання спеціаліста стати управлінцем зникає. У гарних представників, агентів з продаж є чарівні здібності для продажу. А до менеджменту? Знаєте як інколи буває: „Я люблю менеджмент, але не люблю працювати з людьми” 

Питання покликання дуже філософське: „Для чого ми на цьому Світі?” До кінця ми цього не розуміємо. Такі речі можуть не відкритися. Це великий дар (і мистецтво також):  більш-менш  зрозуміти своє покликання. У Іцхака Адізеса є думка з цього приводу. Є робота, яку ми робимо. Наприклад, прибирання: двадцять хвилин, і відчуття, наче працював тиждень без вихідних. І є робота, коли людина працювала тиждень, а в п’ятницю у неї відчуття, ніби вона була на відпочинку. Якщо у вас є таке відчуття, то це, напевно, ваше покликання. Якщо після важкого трудового дня, після виконання своєї роботи ви відчуваєте приплив енергії, то, очевидно, це є ваше покликання. 

І.Д.: Зараз обговорюється питання про другу освіту. На Вашу думку, чи потрібна друга освіта для того, щоб стати менеджером?

П.Ш.: У нас була брошура з велосипедом. Метафора заключалася у наступному: ще ніхто не навчився кататись на велосипеді, слухаючи в аудиторії курс „Як навчитися кататися на велосипеді”. Ще ніхто не навчився бути менеджером, слухаючи в будь-якій бізнес–школі лекції про менеджмент. НІХТО. Стати менеджером в аудиторії неможливо. Деякі найбільш відомі керівники не лише не вчились в бізнес-школі... Джордж Сорос не закінчив магістерську програму,  - у нього тільки бакалаврська, і то не управлінська. Річард Бренсон не закінчив школи, а Білл Гейтс не закінчив бакалаврської програми.

Менеджерами стають через роботу. Через проекти. Через діяльність. Через управлінську діяльність: „Треба кататися, треба їздити”. Треба працювати, треба управляти.
Та цього теж недостатньо. Наш хороший друг Євген Уткін каже: „Чому управлінський досвід вимірюється роками?  Для мене досвід вимірюється не роками, а подіями.” Але й маючи події, можна не мати досвіду. Досвід - це ОСМИСЛЕННЯ ПОДІЙ.

Наприклад, в якому бізнесі kmbs, і в чому ми є корисними?  Інші школи кажуть: „Ми можемо навчити вас менеджменту”. Ми такого не кажемо. Ми кажемо: „Ми є місце для „біженців”. Є менеджери, які не мають часу подумати. Вони „гупають” по тих самих місцях. До речі, ми також. Тож ми кажемо: «Давайте сядемо разом і подумаємо. Давайте осмислимо.”  

Ми в kmbs більш-менш навчилися осмислювати події - без цього ми не мали би того відносного успіху, який у є нас зараз.  Ми навчилися створювати сприятливе емоційне і інтелектуальне середовище для осмислення, для нашої рефлексії. Тут є якась магія - у нас специфічний жанр, а не просто лекція.

Що я маю на увазі, говорячи про магію? До речі, агентам з продаж це може бути цікаво. Подивіться книжку „Переломний момент”, яка перекладена на російську мову. Малкольм Гладуел каже: „В компанії ми дивилися на агентів, які добре продають, і порівнювали їх з тими, які продають погано. Вони говорять той самий текст (в нормальній, системній, добре керованій компанії текст, який озвучують агенти з продаж, є стандартний). Через численні тренінги їх навчили посміхатися в правильні моменти. І тим не менше, деякі продають багато, а деякі – мало. Ми копались-копались, і тільки тоді, коли взяли відеозапис, почали дивитися його не в цілому, а по мікроелементах, побачили: в людини, яка продає добре, слова, тон і жести збігаються! Неозброєним оком це побачити неможливо.” Це якраз приклад „Магії”, про яку я говорив. Це талант, покликання...

Ми в нашій галузі допомагаємо людям подумати, зосередитись. Ми хочемо створити для них ауру інтелектуального і емоційного середовища. Інтелектуальне середовище – це вміння задавати правильні запитання. А емоційне середовище – це тон, настрій, кава-хол, посмішки.

Не треба думати, що менеджменту можна навчитися в аудиторіях - учитися менеджменту можна „в полях”. Інститути, школи, як мінімум kmbs, існують для того, щоб людина могла структуровано, дисципліновано, в сприятливій атмосфері подумати, осмислити, і завтра вийти кращою; щоб людина могла зробити певні висновки і спробувати їх втілити. 

І.Д. Чи треба тоді менеджеру проходити всі рівні кар’єрної піраміди? Чи потрібно знати досконально всю роботу „в полях”?

П.Ш.: Це залежить від етапу розвитку компанії, в якій працює менеджер. Я знаю одного менеджера, який продавав пестициди. Його призначили управляти компанією, пройшло три місяці, я в нього питаю: „А де ви пестициди тримаєте?” Він відповідає: „Чесно? Я їх ще не бачив.” Його призначили керівником тоді, коли компанія була на етапі, де завданням було структурувати те, що набудував попередник. Він – фінансист, і нічого не знає про пестициди. І от МВА якраз для таких періодів структуризації бізнесу.

Щоб структурувати компанію, можна навіть не знати цього бізнесу, можливо, навіть краще не бути „в полях”. Тому що „поля” закінчуються тим, що починають формуватися стосунки: цього працівника не можна звільнити, тому що він „жива легенда”, цього - тому що з ним двадцятирічні стосунки, того – ще чомусь. А тут приходить новий керівник і каже: „Стривайте, чому не можна? Хто сказав? Давайте зробимо.” Тобто, в такий період потрібен хороший адміністратор. А, наприклад, на етапі „Кризи” потрібен антикризовий менеджер.

Проте я не вірю, що компанію може започаткувати людина, яка ніколи не була «в полях». Я не думаю, що підняти компанію до «Піку» зможе людина, яка не була «в полях». Те ж саме правдиво і для «старіючої» компанії, яку потрібно «омолодити».

До того ж,  велику роль має сильна енергетика. Наприклад, завдяки сильній енергетиці через 155 років відродилася організація, яку закрили у 1837 році...

І.Д.: Ви маєте на увазі Києво-Могилянську академію?

П.Ш.: Так! Уявіть собі, організацію відродив той, хто не мав жодного відношення до минулих процесів. Окрім особистості й команди, величезну роль зіграла велика енергетика! Є Місія. Є речі, які можуть жити довго, які можуть жити вічно... Я думаю, що компанія повинна ставити собі за мету жити вічно. Чому б ні? Я думаю, що багатьом власникам цікаво створювати організації, які будуть жити вічно, які переживуть їх.

І.Д.: Що робити власнику компанії, який не може вічно нею управляти? Чи повинен керівник змінюватися відповідно до розвитку компанії?

П.Ш.: Це важко. Власний бізнес - це втілення ментальної мрії, це те що у власника в голові. Тому багато менеджерів стопоряться на певному етапі.  У нас у теж був ступор, тому що у нас в голові було: „Стати №1 в Україні”. Ми стали, і постало питання: «А що робити далі?» І декілька років ми шукали...

Щодо відповіді на Ваше питання, то власник повинен працювати зі своєю ментальною моделлю. А це, як каже Том Пітерс, не прогулянка в парку - це тяжка робота. Це робота з ментальною моделлю. Роберто Гоїзуета, - я з його рук отримував диплом МВА, - генеральний директор Coca-Cola, казав: „Ми коли думали, то потіли”.

Я економіст, а не психолог - мені важко говорити про людські мізки професійно. Але як мінімум мій мозок, - я його відчуваю краще , - працює таким чином, що як тільки він собі розклав модель, то хоче зафіксувати її. А змінити модель - болісно, неприємно і  незручно. Ти відчуваєш цей внутрішній опір: „Чому так зі мною? Я таке не заслужив?” І ти починаєш так думати тоді, коли починається „Криза”....

Коли хтось каже пакості (більшість з яких є правда) ми їх потім болісно згадуємо, а повинні дякувати...

І.Д.: Тому що вони дають зворотній зв’язок?

П.Ш.: Так. Бо більшість йде, і нічого не каже. Можливо, десь дають більші гроші, але це не є основне...

Перейти з управління вказівним пальцем до управління великим пальцем – це також інша ментальна модель. І я вірю, що керівник може успішно змінювати бізнес-моделі. Уорен Бенніс пише, що зміна ментальної моделі відбувається в кризових складних умовах, там де „загартовується сталь”. А де загартовується лідер? В кризових умовах, де змінюється  його ментальна модель.... 

І.Д.: Відсоток таких менеджерів, мабуть, не дуже великий?

П.Ш.: Ні. І це не погано. Не треба. щоб одна людина робила все і завжди. Роль таких підприємців як Річард Бренсон, Стів Джобс потрібна на початку розвитку компанії. Такі керівники піднімаються разом з компанією до того моменту, коли треба систематизувати, адмініструвати, - тут вони беруть адміністратора. Вони кажуть:„Я не хочу ламати свою ментальну модель. Я в цьому сильний. Мені це так подобається. Це мене надихає. Я буду далі запускати нові продукти, придумувати нові речі”. І менеджерам-адміністратором подобається робити свою роботу по структуризації компанії.  Для них ментальна модель -  це як структурувати, як систематизувати, як навести порядок. Хай вони цим займаються.