Києво-Могилянська Бізнес-Школа та innovations.com.ua пропонують новий проект – серію інтерв’ю з випускниками програм МВА kmbs.
Герой першого інтерв’ю - Олена Попова, голова ради директорів Дельта Банку, яка закінчила програму МВА kmbs в січні 2006 року. На останніх місяцях МВА-програми вона стала членом команди тоді ще проекту створення банку, а у червні 2008 року очолила Дельта Банк. У інтерв’ю читайте про кар’єрний шлях Олени Попової та про управлінські висновки щодо бізнес-освіти.
Innovations: Перш ніж говорити про Вашу співпрацю з Дельта Банком, чи могли би Ви розповісти про Ваші кар’єрні здобутки до 2005 року, коли Ви вирішили піти на МВА-програму kmbs?
Олена Попова: Перш ніж перейти в Дельта Банка, я працювала в Укрсоцбанку протягом семи років, де «доросла» до посади «заступник начальника казначейства». Ще раніше я працювала в банку «Україна».
Рішення піти на програму МВА виникло тоді, коли я зрозуміла, що відмінно виконую свої вузько функціональні обов’язки. Я відчула, що мені не вистачає фундаментальних знань з менеджменту, маркетингу, управління персоналом. Тому виникла ідея, що додатковий розвиток може забезпечити бізнес-навчання.
Я обирала заклад з-поміж західних та українських бізнес-шкіл. У західних бізнес-школах мені не подобалося те, що потрібно було лишити країну на два роки, а оскільки я бачила, які темпи змін відбуваються в Україні, то розуміла, що через два роки повернуся в зовсім іншу країну. До того ж мені не хотілося лишати роботу. Тому я вирішила отримати бізнес-освіту в Україні, і обрала kmbs.
Innovations: Яка історія Вашого переходу в Дельта Банк, в якому Ви працюєте фактично з дати заснування – з лютого 2006 року?
Олена Попова: Насправді, над проектом Дельта Банку я почала працювати ще до офіційної реєстрації. У Миколи Лагуна, який був міноритарним акціонером Укрсоцбанку, після продажу акцій з’явилася ідея створити банк споживчого кредитування. Він поділився зі мною цією ідеєю, запитав про моє бачення ринку споживчого кредитування, на що я відповіла: «Ідея непогана, а тепер піду дивитися в Інтернеті, що Ви маєте на увазі»:).
Innovations: Формат Дельта Банку досить цікавий – це фокусування на ринку споживчих кредитів. Чому була вибрана саме ця ніша для створення бізнесу?
Олена Попова: На момент створення Дельта Банку ніша споживчого кредитування в Україні була незайнятою, хоча й існували універсальні банки, які частково займалися цим видом бізнесу. Тому виникла ідея, що можна створити банк, який буде сфокусований саме на споживчому, «роздрібному» кредитуванні.
За основу стратегії Дельта Банку була взята модель російського банку «Російський Стандарт», тому ми не створили щось абсолютно нове. До речі, ми були не єдиним банком, який мав таку ідею – практично разом з нами на українському ринку зареєструвався той же «Російський Стандарт» і «Ренесанс Капітал». Наші стратегії, в принципі, були однаковими, але сталося те, про що багато говорять: «Стратегія вирішує багато, але впровадження – значно більше». Незважаючи на те, що в «Російського Стандарту» та «Ренесанс Капіталу» буда активна підтримка з «материнської» сторони, Дельта Банк на сьогодні є лідером та має значно більшу долю ринку. І я гадаю, що ми зуміли досягти таких успіхів, в першу чергу, завдяки команді зацікавлених та енергійних менеджерів, які швидко впроваджували стратегічні плани. Терміни впровадження нового продукту в Дельта Банку – 3-4 місяці. Для традиційного банку такі терміни є нереальними. А якщо ми впроваджуємо модифікації існуючого продукту, то в змозі отримати реалізоване рішення через місяць-два. І це враховуючи те, що нам необхідно провести навчальні програми для персоналу - а це більше п’яти тисяч кредитних інспекторів.
Innovations: Як вам вдається так швидко впроваджувати нововведення, тим більше у банківському секторі, який не славиться швидкістю впровадження рішень?
Олена Попова: Менеджер повинен зрозуміти: все вирішують люди. І запорукою нашої швидкості у впровадженні є достатньо сильний персонал, в тому числі і у департаменті розвитку бізнесу.
Я можу розповісти про наші підходи на прикладі нашого нещодавнього проекту – залучення депозитів через точки продажів, тобто безпосередньо у магазині (здебільшого це магазини побутової техніки, мобільних телефонів, а також харчові супермаркети та торгові центри), де наш банк має робоче місце та свого представника. Усі традиційні банкіри крутили біля скроні і говорили нам, що такий підхід не спрацює. Те ж саме говорили наші консультанти, які переконували – для прийому депозитів потрібні стіни, а прості точки продажів – це не те місце, куди люди приноситимуть свої кошти.
Але ми бачили у цьому проекті потенціал. Ми розуміли, що точки продажу Дельта Банку не завантажені на 100%. Кредитний інспектор в середньому оформлює 2 кредити за повний робочий день, тобто, абсолютну більшість часу йому просто немає чим зайнятися. До нас прийшла ідея: «А чому би кредитному інспектору не продавати послугу депозиту?» Але для цього процесу потрібна каса, інші інструменти, яких немає на точці продажу.
Ми розглянули проект на засіданні Правління, і отримали абсолютно різні думки. Хоча були і скептичні думки (які насправді дуже важливі для прийняття вдалого рішення), та у підсумку було прийняте рішення впроваджувати проект. Перша оцінка команди з операційного департаменту була невтішною – для впровадження новації потрібно 3-4 місяці. Але такі терміни нас не задовольняли, була потреба втілити швидше – за місяць.
Після обговорення з робочою групою, через чотири дні з’явилася технологія рішення, а через два тижні – тестова версія. Ще тиждень тривало тестування послуги, і паралельно проводилися навчальні програми для персоналу.
Окрім цього, управління маркетингу, яке, до речі, очолює випускниця kmbs Світлана Чирва, красиво «упакувало» продукт як для клієнтів банку, так і для кредитних інспекторів. Головна ідея упаковки – щоб за 4 дні навчання кредитні інспектори припинили боятися нововведення і змогли якісно продавати послугу.
Через 3 тижні після тестової версії кілька регіонів запустили цей продукт у пілотному режимі. Ми побачили, що такий підхід працює, і згодом запровадили інновацію на всіх торгових точках. Сьогодні цей канал збирає близько 20% наших депозитів, і ми бачимо можливості для росту цього показника.
Отже, для швидкого впровадження потрібно, по-перше, чітко поставити завдання перед робочою групою, що ми маємо отримати на виході. По-друге, потрібно пояснити всій робочій групі важливість цього продукту, для чого це потрібно компанії. І не треба акцентувати увагу на деталях та конкретних порадах – люди самі пропонують шляхи, як досягти поставленого завдання.
Ще одна важлива річ у швидкому впровадженні рішень – уникати словосполучення «це неможливо». Якщо хтось із робочої групи говорить, що неможливо впровадити рішення, то ми пропонуємо їм відійти від проекту та дати можливість тим людям, які вірять у втілення рішення.
Innovations: Тема вашого магістерського проекту на МВА-програмі kmbs – «Cтратегія виводу на ринок України банку споживчого кредитування». Наскільки цей проект допоміг при виході на ринок Дельта Банку?
Олена Попова: Дійсно, мій магістерський проект стосувався стратегії Дельта Банку. Цей проект був певного роду систематизацією знань, а також відповідями на ті питання, які на практиці виникли значно пізніше – це стратегії управління персоналом, маркетингу, деякі операційні питання та багато іншого. Тому попереднє комплексне дослідження дуже допомогло впроваджувати різні елементи стратегії банку.
Innovations: Як Вам вдається утримувати ключових працівників, адже багато «хедхантерів» кажуть, що перекупування працівників в Україні почалися саме з банківського сектору?
Олена Попова: Я часто цитую двох бізнес-авторів – Пітера Друкера і Джека Уелша. І мені дуже подобається підхід Джека Уелша до управління персоналу: є 20% персоналу, золотий «генофонд» компанії, яких потрібно мотивувати та надавати бонуси. Інші 70% персоналу – це основа компанії. Ці працівники гарно виконують свою роботу, але не дотягуються до «зірок». Їм потрібно давати зворотній зв’язок щодо того, як їм можна покращити свої результати. Останні 10% персоналу - люди, з якими варто розлучатися, і це буде корисним як для компанії, так і для самої людини, яка просто знаходиться не на своєму місці.
Приблизно такий самий підхід ми зараз використовуємо У Дельта Банку. Наші найкращі працівники отримують найбільші гроші; ті, хто просто досягає поставлених цілей, оцінюються по ринку (тобто їх платня в цілому ринкова, але вона є меншою, ніж в найкращих працівників, і чітко зрозуміло чому); ті, хто не досягають цілей, просто займають не свої місця.
Будь-які наші цілі ми намагаємося трансформувати в мотиваційну модель - у такому випадку цілі організації та мотивація (цілі конкретного працівника) ідуть в одному напрямку. І це слугує основою захисту від відтоку кращих працівників. Тому якщо хтось каже, що в нас деякі люди отримують великі гроші, то вони їх не отримують, а заробляють. І це досягається завдяки тому, що ми намагаємося створювати змінну частину зарплати максимально пов’язаною з цілями банку, адже Дельта Банк – це велика машина продажів, і ми в першу чергу орієнтовані на результат.
Також не останню роль в утриманні персоналу ми віддаємо зацікавленості та професійному росту. Ми намагаємося надавати якомога більше простору для самореалізації та втіленню проектів, ми даємо можливість нашим кращим співробітникам очолювати глобальні та важливі для банку проекти.
Innovations: Зараз не найкращі часи для глобальної банківської системи. Тим більше, на український ринок заходять іноземні фінансові гравці. Як Дельта Банк планує утримувати конкурентні позиції в майбутньому?
Олена Попова: Зараз одна з основних проблем для банків – це ліквідність. Раніше Дельта Банк орієнтувався на оптове фондування, тобто великі запозичення на зовнішніх ринках, і така стратегія донедавна була оправданою. Тепер ситуація на ринках зовнішнього фондування кардинально змінилася. Для будь-якого банку фондування – це сьогоднішня проблема №1. Залучати позику на зовнішніх ринках зараз стає на порядки складніше, до того ж у портфелі Дельта Банку уже був залучений солідний обсяг позик, який треба було якось рефінансувати.
Ми переглянули стратегію банку і вирішили, що будемо концентруватися на внутрішніх ресурсах – депозитах фізичних осіб. Хоча цей ресурс дорожчий, але він гарантує більшу стабільність. Ми запустили програму по збору депозитів фізичних осіб, про яку я уже згадувала, і на сьогоднішній день обсяги приросту депозитів Дельта Банку становлять близько 3% від загального приросту на ринку. У той же час, доля нашого портфелю депозитів становить 0,5% від загального на ринку, і це з урахуванням того, що протягом п’яти місяців програми у Дельта Банку було всього 29 відділень. Такі результати ми досягли завдяки тому, що до депозитної програми віднеслися як до стратегічного пріоритету.
Ціль №1 Дельта Банку – стати самодостатнім банком з точки зору фінансування. Тобто, ми працюємо над диверсифікацією джерел фондування завдяки депозитам фізичних та юридичних осіб всередині України, а також продажам цінних паперів як на внутрішній, так і на зовнішній ринки. Друга важлива ціль Дельта Банку – це прибуток. Якщо 2007 рік був роком завоювання долі ринку, то ми дійсно виросли, і прибутку не показали з причин розвитку мережі та активного росту. У 2008 році акціонери ставлять жорсткі цілі по досягненню рівня прибутковості. Зараз ми переглядаємо нашу стратегію щодо вкладень з точки зору ефективності. Приймаючи рішення про наші подальші вкладення, ми шукаємо шлях, де залучені кошти принесуть нам найбільший прибуток. Третя наша ціль – це утримання тієї долі ринку, яка зараз у нас є.
Щодо загроз заходження міжнародних банків на український ринок, то ми і раніше таргетувалися на іноземні банки, порівнюючи себе не з національними гравцями, а з європейськими. Тому ми з самого початку будували бізнес-модель таким чином, щоб вона була конкурентоспроможною в порівнянні з міжнародними успішними банками.
Якщо говорити про сильні сторони Дельта Банку, то це, в першу чергу, команда, яка вмотивована та енергійна. По-друге, це одна з найкращих в країні систем ризик-менеджменту. По-третє, це бізнес девелопмент, про що я уже згадувала. Ми є флагманами запуску багатьох продуктів та інновацій в бізнес-моделі. Тому заходження західних банків нас не лякає. Навпаки, ми на це дивимося як на можливість стати самим кращими.
Innovations: Вже пройшло більше двох років, коли ви закінчили kmbs. І, напевно, Ви вже можете комплексно оцінити, що Вам дали ці півтори роки МВА-програми...
Олена Попова: Перш за все, в kmbs я отримала те, за чим прийшла. Мені хотілося нових знань та розширення своїх горизонтів. Я стала більш комплексно дивитися на проблеми, на бізнес, і у мене з’явилася навичка бачити «ліс, а не лише одинокі дерева». З’явилося вміння та бажання комплексного підходу. І якби я свого часу не прийняла рішення навчатися на МВА-програмі, то моя кар’єра не зросла би настільки стрімко. Адже вирішити великі складні завдання можна лише маючи знання.
Звичайно, навчання в kmbs - це контакти і спілкування з однодумцями, тому що в бізнес-школу люди примусово не приходять. Я навчалася з людьми, які розуміють цінність програми, які є цілісними та дійсно цікавими особистостями. Також я отримала багато ділових контактів, з’явилися знайомі в різних сферах, до яких можна звернути як до експертів-лідерів. Окрім цього, півтора роки, проведені в kmbs, були одними з найбільш насичених та найцікавіших в плані неділового спілкування. Це була певна реінкарнація – відчуття студентських років, але із значно більшими можливостями. :)
Також МВА-програма дала мені здатність та бажання навчатися далі. Я зараз намагаюся читати якомога більше книг та статей. Знання стають необхідністю для мене, аби приймати більш усвідомлені та правильні рішення.
Якщо хтось думає, що навчання в бізнес-школі точно зробить людину розумнішою та багатшою, то це неправда. Бізнес-школа дає можливість, і якщо людина здатна і хоче її взяти, то так і зробить. А якщо людина такого бажання не має, то навряд чи зможе щось якісно змінити у своєму житті. Про бізнес-освіту є різні думки, і моя думка в тому, що MBA-програма мені дійсно допомогла, і це був один з вирішальних етапів, який значив багато. Є випускники багатьох бізнес-шкіл, які кажуть: «Ці знання можна отримати і в книгах». Із цього я роблю висновок, що хто хоче і розуміє, як використати цей інструмент, той і візьме все необхідне від бізнес-освіти. Зрозуміло, якщо такого бажання немає, то неможливо з такою людиною ділитися знаннями та вкладати в неї нове розуміння.
Innovations: Яка Ваша персональна стратегія на найближчі роки?
Олена Попова: Протягом наступних трьох років я пов’язую себе з розвитком стратегії Дельта Банку. Перед нами зараз стоять великі задачі – як персональні, так і командні виклики. Зараз ми проводимо перегляд стратегії і тактики банку на найближчі роки. Ми розуміємо, що наступний рік буде дуже цікавим в фінансовій сфері, в першу чергу, завдяки обмеженням в ліквідності. Я гадаю, що зараз я маю усі можливості проявити знання, навички і застосувати інноваційні підходи, очолюючи Дельта Банк.
15.07.08
до друку
