Дарюс Радкявічюс: Вибирайте настрій зранку

Дарюс Радкявичюс - международный специалист по теории Ограничений (ТОС) и собственник издательского бизнеса в Литве. Кроме этого, Дариус - это особенная гармоничная личность, он всегда радуется жизни и успевает делать много больших проектов.

Об опыте работы с Теорией Ограничений во многих странах, а также о философии жизни Дариус рассказал в эксклюзивном интервью для innovations.com.ua.

Интервью провел Сергей Гвоздев, преподаватель операционного менеджмента, kmbs

Просмотреть видеоинтервью 

Сергей Гвоздев: Часто компании говорят, что нет смысла заниматься долгосрочным планированием, когда реальность вносит столько изменений. Какой должна быть стратегия, чтобы для компании она послужила хорошим инструментом?

Дарюс Радкявичюс: Недавно я был на конференции, где показали очень хорошую презентацию про ТОП-500 американских компаний за рейтингом Fortune. У всех этих компаний была стратегия, но внедрили ее только 10% предприятий. Это значит, что с внедрением есть проблемы. И мне очень понравился такой вопрос: «Есть у нас стратегия, есть у нас тактика. Но что есть между ними?» Все задумались. А ответ следующий: стратегия и тактика – это стороны одной и той же монеты. И если у нас есть только стратегия, но нет тактики, то «монета» - фальшивка. Так же, как и тактика без стратегии.

Возникает вопрос: как нам, имея стратегию, выработать тактику, по которой мы идем? Большинство организаций не имеют опыта анализировать негативные последствия, но каждые новшества зачастую дают и некоторые проблемы. Большинство людей не склонно думать о плохом – они сразу делают вместо того, чтобы сначала хорошо подумать. Поэтому тактика не вырабатывается.

Я думаю, что и стратегия, и тактика должны быть четко выработанными. Тогда компании поймут, что суть стратегии – позвоночник – нельзя изменять. Можно изменять только мышцы. Компании должны работать с «бодибилдингом». Есть позвоночник, есть остальные кости, и теперь осталось думать, с какими мышцами надо поработать. Но многие часто работают не с бодибилдингом, а с хирургией – чаще всего, это стратегия уменьшения расходов.

С.Г.: Многие, кто сейчас в Украине обращает внимание на Теорию Ограничений, или из сферы производства, или из управления дистрибуцией. То есть, у нас есть отраслевая привязка. Был ли у Вас опыт работы с компаниями, которые работают не в цепочке поставок?

Д.Р.: Когда я работаю, я не люблю слово "теория", потому что никто не верит теории. Я просто пытаюсь выслушать, в чём проблема фирмы, и я думаю: могу ли я найти им решение  под эту проблему? Смогу ли я построить дерево причинно-следственной связи, и найти решение для бизнеса? Если я могу это сделать - нет никакой разницы, по какой методике я работаю, и я не склонен говорить, по какой методике. Главное посмотреть, в чём корень проблемы.

Похожая работа была с банками насчёт проектов обучения. Банки тратят огромные суммы денег на улучшение деятельности через обучение. В конце сезона у них всегда споры с отделом персонала, потому что деньги потрачены, и никакой пользы от этого. Отдел персонала тогда говорит, что это - инвестиции в будущее. Если ситуация на рынке немножко ухудшается, то отдел финансов говорит, что обучение - это затраты, которые надо уменьшать.

Разговаривая с руководством банка, довольно нетрудно показать, в чём их заблуждение: они рассматривают функцию обучения как чисто изолированную функцию отдела персонала. И тогда я задаю им следующий вопрос: «Хорошо, это функция отдела персонала. Но давайте посмотрим, где силён отдел персонала, какое у этих людей образование, какой у них опыт, чем они могут помочь.» Оказывается, что у сотрудников отдела персонала нет нужного образования и компетенции для работы, потому что большинство имеет образование психология, социология. А для того, чтобы улучшать деятельность фирмы, образование нужно экономическое, нужно иметь реальный опыт с фирмами. И тогда выясняется, что здесь без главного вклада главного руководства персонал не может ничего сделать.

С.Г.: Есть ли шанс у развивающихся стан сразу развивать у себя навыки подхода ТОС, или им все-таки отладить процесс управления и потом внедрять инновационные подходы?

Д.Р.: Мы встречаемся с проблемой культуры исполнения. В странах, таких как Индия и Япония, проекты по ТОС идут очень хорошо. В Японии правительство взяло управление проектами по ТОС как главное управление. В Индии очень многие фирмы взяли ТОС на изменение внутренних процессов.

То, что мы встречаем в Америке – самые развитые компании (ТОП-100) берут последние направления и инструменты, у них это в культуре. Если мы выйдем с какой то новой идеей, они обязательно нас пригласят, проверят – подходит это им или нет. Они тратят деньги для того, чтобы узнать новшество.

Если же посмотреть на наши страны, нашу экономику (Литвы, Украины), то мы здесь больше имеем дело с «бизнесом бизонов». Если компании с ТОП-100 - это «бизнес гусей», то наши компании – «бизнес бизонов». Почему? В стае бизонов есть только один лидер, а все остальные бизоны не думают. То, что скажет главный бизон, остальные делают. Главный бизон может подвести всех к пропасти и все погибнут. Если индеец убивает главного бизона, вся стая ждет, пока их все вырежут.

Гуси летают через океаны. И если спросить – кто же лидер в гусей? Ответ будет прост - у них система. Система перелета через Атлантику. А какая система у бизонов? Никакой – только лидер.

Все говорят, что быстрота стаи бизонов зависит от главного бизона, от лидера. Но это - заблуждение – стая бизонов всегда зависит от самого слабого, самого маленького бизончика, потому что хороший лидер всегда защищает и присматривает за самим слабым. Именно поэтому он хороший лидер. Он не может бежать далеко от всей команды – это заблуждение, но почему то все верят.

Какая разница между гусями и бизонами? Гуси летают, когда развивают свой внутренний ресурс, когда маленькие гусята вырастают и начинают летать через океан, потому что у них есть силы. Летают ли бизоны? Нет – потому что у них нет системы. Именно здесь возникает парадокс – мы должны договориться с нашими главными бизонами, что они хотят изменений. После этого бизоны должны найти самое слабое звено, развивать его, и понемножку учиться летать. Для того, чтобы бизоны смогли лететь – нужны года. У тех гусей, которые сейчас летают, уже в культуре получать новые знания.

В Америке ТОС очень хорошо идет, особенно в армии, в авиации, в морских обслуживаниях, дистрибуции, потому что у них тоже существует культура обучения – они хотят быть лидерами и получать новые знания.

В Европе же, особенно в Старой Европе, не осталось собственников, не осталось бизонов и никто не хочет делать прыжкообразные изменения на фирме. Если нет собственников, генеральному директору более выгодно рости по 3-4% каждый год, но рости стабильно. «Я буду иметь свое место, буду показывать фондам, что у нас рост, мне не нужны прыжки».

А у бизонов эти прыжки возможны. Особенно если это не просто бизон, а мифический бизон, у которого растут крылья. Он точно может прыгнуть и взлететь. Один такой бизон в Европе есть – это Ричард Брэнсон. Мне очень понравилась история его жизни, потому что это настоящий бизон, летающий. Когда он построил свой бизнес – Virgin, он продал его акционерным фондам. И тогда он понял, что не может делать прыжки, развиваться. Через несколько лет он все выкупил и дальше опять руководил. Именно поэтому он самый знаменитый человек бизнеса и Европы.

Кто еще такой собственник? Собственник Ikea, и больше никого мы в Европе не знаем. Сколько американских собственников, которые так поступают? Намного больше. Если смотреть на индусов, то там тоже собственники. Там самые большие собственники делают эти прыжки, но делают их социально. Подтягивают всю корпорацию и всю социальную систему вверх. Если посмотреть на японцев, то у них также очень интересно – у них цель не зарабатывать деньги, а цель – «ву» - гармония общества, компании.      

С.Г.: Вы - консультант в разных странах в разных сферах, много путешествуете, и имеете и собственный бизнес. Как Вы успеваешь управлять своим бизнесом?

Д.Р.: Я на свой бизнес посмотрел тоже через Теорию Ограничений. За те года, которые я работаю с ТОС, у меня в голове уже создалась система. И два года назад я сделал для себя вывод, что мое внутреннее ограничение – это время, которое у меня осталось. И тогда я решил, что не хочу путешествовать на пенсии.

С другой стороны, я подумал: «Да, цель бизнеса – делать деньги. Но цель человека не в том,  чтобы делать деньги.» Цель человека – развивать себя, стать более развитым внутренне. И когда я принял решение, что ограничение – это  мое личное время, то дальше я начал принимать решения через призму этого ограничения.

Мой бизнес построен чисто по принципам ТОС, он сам себя поддерживает и не требует больших затрат времени на управление. Поэтому я нахожу время для путешествий и развития своего внутреннего мира и взглядов.

У меня всегда был консалтинговый бизнес, и я был не наемным консультантом, а собственником. В 1999 году мы решили выдать книгу «Цель» на литовском языке, так как хотели, чтобы рынок знал, чем мы занимаемся.  Это был мой первый проект по издательству. И я понял, что это очень легкий бизнес с точки зрения управления. К тому же, издание бизнес-книг  - это пустая ниша в Литве. Другим издательствам очень трудно издавать бизнес-книги, потому что при переводе нужно понимать методологию. И я начал заниматься тем, что рецензировал книги, которые издавал. И оказалось, что мои переводы – самые точные с методической стороны.

Также в своем издательском бизнесе я внедрил систему ТОС по дистрибуции. Я не принимаю заказы, магазины мне регулярно присылают информацию, и я делаю пополнения. Мне не нужен склад, у меня нет складовщика, я не жду заказов, и весь этот бизнес присматривает один человек на полный рабочий день. А мои книги попадают в десятку наиболее продаваемых в тех магазинах, с которыми работаю.

Я планирую еще несколько бизнесов в начале этого года: услуги по бухгалтерии и еще один, который мы уже развиваем.

С.Г.: Дариус, Вы выглядите счастливым человеком – всегда смеетесь, улыбаетесь, и с Вами легко в общении. Что Вы посоветуете людям, чтобы быть в такой гармонии?

Д.Р.: Посоветовать можно, но никто не учится с чужих советов (смеется). Это вопрос внутреннего настроения. Жизнь такая, какая она есть, и от настроения зависит, какой человек ее видит. Да, если он смотрит на жизнь всегда положительно, то можно сказать, что у него «розовые» очки. Но тогда и появляется больше случаев, которые можно положительно использовать. И, наоборот, когда смотреть на жизнь через «черные» очки, то человек больше теряет.

Внутреннее настроение решает, какую сторону выбирать. Так что выбирайте настроение утром.