Сергій Гвоздьов – викладач операційного менеджменту в kmbs. Нещодавно він повернувся з навчальної програми Елії Голдратта, розробника Теорії Обмежень. Цей гуру створив інноваційний підхід до управління проектами – «Критичний ланцюг» – що стало визнаним проривом.
Сергій Гвоздьов розповів про актуальність нового підходу до управління проектами, про його реальне впровадження і про те, як «Критичний ланцюг» дійсно зумів врятувати місто в Японії.
Переглянути відеоінтерв'ю
Innovations: У чому революційність «Критичного Ланцюгу» - нового підходу до управління проектами?
Сергій Гвоздьов: «Критичний Ланцюг» або CCPM (Critical Chain Project Management) дозволяє навести порядок в пріоритетності завдань.
У більшості випадків, проектне середовище в компаніях нагадує саморегульований хаос. Елія Голдратт, автор ССРМ, розробив покроковий метод, який дозволяє об’єктивно пріоритезувати задачі в залежності від тих цілей, які ставить перед собою організація. Саме ця пріоритетність і є «хітовим» елементом CCPM.
І: Чи ССРМ є логічним продовженням Теорії Обмежень (ТОС) Елії Голдратта?
С.Г.: Так, в основі розробки ССРМ лежать принципи ТОС - та ж послідовність наведення порядку, яка дозволяє розставити пріоритетність робіт. Завжди треба розуміти, що в даний момент стримує організацію від просування до отримання кращого результату.
Щоб зробити зміни в процесі управління кожним окремим проектом в мультипроектному середовищі, спочатку треба зробити саме середовище прозорим. Для цього треба скоротити кількість одночасно діючих проектів та процесів, щоб на залишених проектах можна було сфокусувати максимум уваги менеджменту. Адже важливо отримати об’єктивну інформацію, що насправді відбувається в організації. Це абсолютно та сама ідея, що і управлінні виробничим процесом. Коли виробничий процес завалений незавершеним виробництвом, то першу річ, яку варто припинити робити – запускати у виробничий процес сировину. Потрібно дати системі розвантажитися, подивитися на роботу вузького місця, і тільки потім запускати сировину в залежності від того, скільки є вільних потужностей на обмежуючому ресурсі.
Тому ССРМ та ТОС достатньо симетричні технології, хоча і є суттєва відмінність. В управлінні проектами немає вузького місця. Тут менеджери управляють точками, в яких перетинаються завдання, де відбувається синхронізація окремих гілок робіт. Це є обмежуючим фактором, але не вузьким місцем. У виробничих процесах, де обмеження є всередині компанії, безумовно є вузьке місце, через яке відбувається управління.
Можна сказати, що фундаментальні принципи двох підходів є однаковими. Філософія є однаковою. Але реальний інструмент є іншим, і є нюанси в тому, чим саме менеджери управляють в проектах чи виробництві.
І: Критичний ланцюг є непростим у впровадженні. Які поради чи застороги можна дати тим менеджерам, які будуть впроваджувати цей підхід?
С.Г.: Елія Голдратт намагається чітко відшукувати, що стає перешкодою для організації при впровадженні тієї чи іншої прогресивної технології.
Насправді, є три питання, над якими кожен з менеджерів має замислитися. У першу чергу, потрібно визначити, що в існуючій системі менеджменту потрібно змінити і як це обґрунтувати. Коли менеджер хоче показати всьому колективу чи власникам, що існуюча технологія не влаштовує компанію, то варто побудувати причинно-наслідковий аналіз. Такий аналіз має беззаперечно довести, що саме ці елементи процесів чи процедур потрібно змінювати, якщо компанія хоче виконувати свої стратегічні завдання і місію.
Друге, що треба визначити – на що змінювати ситуацію. Адже якщо людина незгідна, але не знає на що змінити становище, то це безперспективне критиканство. Для такого пояснення, точно так само, в менеджера повинно бути причинно-наслідкова послідовність факторів. Через цю послідовність менеджер «веде» організацію та пояснює, чому нова модель управління буде для компанії фактором конкурентної переваги.
Типово на цьому етапі зупиняються розробники теорій в менеджменті. Голдратт, спостерігаючи за процесами впровадження Теорії Обмежень, дійшов до наступного висновку. Хибно не звертати увагу на ще одне питання: а як цю зміну впровадити? І для більш успішного процесу змін, точно так само, має бути своя причинно-наслідкова модель, яка покаже, з чого варто починати, і до чого менеджер прийде в результаті. А якщо менеджер не досягає мети, то ця модель має показувати, що треба виправити. Коли менеджер відстежує цей причинно-наслідковий ланцюжок, він бачить всю логіку перетворень, значно краще може доносити важливість змін до підлеглих, які розуміють логіку. Це є добрим мотивуючим фактором - люди стають більш ініціативними, проактивними, що прискорює трансформацію.
І: Ви зауважували, що Критичний Ланцюг може бути стратегічною конкурентною перевагою компанію. У чому саме така потужність цього підходу?
С.Г.: Це настільки потужна стратегічна перевага, що результати впровадження ССРМ крупні компанії донедавна не опубліковували. Лише у 2007 році почали з’являтися публікації від таких компаній як Intel, ABB та інших транснаціональних корпорацій. Ці компанії пояснюють, завдяки чому їм вдається так успішно виводити нові продукти на ринок, втримувати темп, який недосяжний для конкурентів. Створюються історії не про результати локальних впроваджень - це було відомими і раніше. Найбільш відомими були випадки про те, як змінюються виконання проектів у військових службах, тому що першими клієнтами для впровадження ССРМ були військово-повітряні сили США, військовий флот США, потім цей метод використовували війська Ізраїлю. Ці результати були відомі ще з написання книги «Критичний ланцюг».
А з 2007 року почали з’являтися абсолютно переконливі публікації від дуже авторитетних гравців ринку про те, що ССРМ був тим інструментом, який дозволив їм отримувати суттєві часові переваги в порівнянні з конкурентами. Адже відомо, що зараз однією з найбільших конкурентних переваг є час.
Більше того, результати від впровадження результатів ССРМ з’являються не тільки в бізнес-середовищі, але й в інших соціальних сферах. Під час мого останнього навчання а програмі Елії Голдратта, де він тренував консультантів та супроводжувачів для своїх веб-кастів, люди з різних частин світу наводили приклади, що вдалося отримати в їхньому середовищі від впровадження ССРМ. Наприклад, японці вважають Голдратта рятівником цілого міста.
Це місто розташоване на найпівденнішому острові Японії, тому воно постійно страждає від сезонних ураганів. Урагани призводять до того, що потужні хвилі повітря вдаряються об скелі, і починається каменепад. Це повторюється з року в рік століттями, і люди захищають своє місто дамбами. Цей циклон завжди починається у вересні, і до цього часу потрібно оновити дамби, адже щороку вони присипаються.
Роботами по відновленню дамби займається міністерство, яке в Японії вважається одним з найбільш корумпованих. І, тим не менше, минулого року був впроваджений метод ССРМ. У міністерстві було погоджено правило: якщо виконання робіт по будівництву дамби буде уповільнюватися через існуючий регламент міністерства, то воно повинно протягом однієї доби ці правила переглянути. ССРМ знімає багатозначність ситуації, і ми реально бачимо причину того, чому ми не можемо виконувати наступний крок проекту.
У підсумку, цей проект було закінчено на початку липня. І того року сезон ураганів почався не на початку вересня, а всередині липня. Це на півтора місяці раніше, ніж історично це завжди починалося. Якщо би це сталося без завершення робіт, то в місті було би багато жертв. І японці вважають, що їхні життя врятовано лише завдяки тому, що підхід Голлдратта реально спрацював.
01.04.08
до друку
