Елі Шрагенхаєм - директор Goldratt Schools та практикуючий консультант Теорії Обмежень (ТОС). Він протягом 22 років займається розвитком Теорії Обмежень, працюючи з Елі Голдраттом, автором цієї концепції менеджменту.
Елі Шрагенхаєм провів спільний семінар kmbs та Apple Consulting «Майстерня ТОС», і дав ексклюзивне інтерв’ю для innovations.com.ua. Він розповів про наступні кроки розвитку Теорії Обмежень, про систему постановки цілей та про особливості впровадження ТОС в організаціях.
Innovations: Теорія Обмежень (ТОС) суттєво відрізняється від традиційних теорій менеджменту. Що необхідно компаніям для того, щоб впроваджувати ТОС?
Елі Шрагенхаєм: Перш за все, необхідний СЕО, який готовий до пошуку інноваційних інструментів. Такі люди повинні бути настільки впевненими у своїх силах, що можуть сказати: «Друзі, тепер ми працюватимемо по-іншому». Але, на жаль, таких людей є небагато.
Звичайно, інноваційні моделі завжди потребують коректування, і це є додатковим ризиком. У цьому руслі мені дуже подобається фраза Еліяху Голдратта (прим. авт: Еліяху Голдратт – автор Теорії Обмежень): «ОК, я був неправим». Взагалі, він часто себе критикує. Це є певним стилем його життя в менеджменті. Усі роблять речі, деякі з яких є помилковими. Але не у всіх є сміливість сказати собі: «Це стало для мене хорошим уроком, а тепер давайте діяти». Саме це потрібно для кожного СЕО - відповідальності, коли менеджер готовий сказати: «Я зрозумів щось нове, давайте це реалізуємо».
I: Іноді від керівників компаній можна почути питання: «Я не можу зрозуміти – ТОС підходить для компаній №1, для двох-трьох лідерів чи для аутсайдерів? Що б Ви відповіли на таке запитання?
Е.Ш.: Візія Еліяху Голдратта – створювати правила успіху навіть для «нон-стоп» компаній. Нон-стоп компанія – та, яка є лідером зараз і гарантує, що в майбутньому лишить передову позицію. Таке мислення є дуже сміливим з точки зору досягнення поставленої цілі.
Компанії-лідери є відкритими для боротьби за свою позицію. Але їм потрібно шукати відповіді на запитання: «Чи я в безпеці, чи я стабільний, чи досягаю максимального результату?» Бо навіть якщо компанія каже, що вона №1, то що це насправді означає? Номер один у дуже маленькій ніші, номер один у передовій галузі із багатьма гравцями? Чи лідерство - це коли «нон-стоп» компанія може залишатися лідером за різних умов та обставин?
Проблема, з якою ми зіштовхуємося, полягає в тому, що ТОС часто сприймають як певну загрозу. Насправді, це одночасно і можливість, і загроза. Якщо лідер знаходиться в пошуках, то небезпека для нього є більшою, ні для аутсайдерів. З іншої точки зору, можливості для лідера є також величезними, тому що він дійсно «володіє» талантом менеджменту, і якщо цей менеджмент буде мислити у правильному напрямку, то можна буде досягти небачених висот та цілей.
I: Під час викладання в kmbs Ви торкнулися теми цілей. Звичайно, вони є необхідними, але як ставити правильні цілі перед функціональними напрямками компанії, підрозділами, людьми?
Е.Ш.: Постановка цілей – це ефективний інструмент, але його треба використовувати обережно.
Ціль пов’язана із мотивацією людей. Дійсно, якщо перед працівником поставити правильну ціль, то він матиме більшу мотивацію для її досягнення. Але ми усі знаємо, що стається з цілями. Якщо вони досягаються дуже легко, то це створює негативну мотивацію. Людина думає: «Я досягнув цілі, і у мене немає причин робити щось краще. Адже якщо я робитиму щось краще, будуть виникати інші цілі і, рано чи пізно, одну із цих цілей буде важко досягти». Іншими словами, про цілі потрібно думати трохи ширше, ніж ми звикли це робити.
Цілі дійсно можуть бути ефективним, якщо вони правильно поставлені. Правильна ціль має дві основні характеристики: а) вона є реальною; б) вона є дійсно важкою для досягнення. Якщо ціль буде збалансована за цими двома параметрами, то вона має непогані шанси на впровадження. Якщо ж ціль буде надто слабкою, то компанія легко її досягне та припинить рухатися. Якщо ціль буде зависокою, то працівники будуть її ігнорувати, тому що у всіх буде думка: «Що коїться з цим менеджером, у нього, напевно, «не всі вдома». Якщо люди не вірять у ціль, вони не будуть робити жодних зусиль для її досягнення.
Давайте ще поговоримо про оцінювання працівників, що є дуже важливим для постановки та досягнення цілей. На мою думку, для хорошого впровадження цілей менеджери повинні знати дві речі про своїх співробітників. По перше, хто в організації ті люди, які дійсно погано впливають на розвиток компанії і з якими варто попрощатися. По-друге, хто з працівників – «зірки», від яких залежить майбутнє компанії. Всі інші працівники – це хороші «середнячки», і якщо хтось з них на кілька відсотків продуктивніший, ніж інший колега – кого це хвилює?
Хороший приклад такого оцінювання – університети. Як викладачі оцінюють своїх студентів? Є частина людей, які не здають іспит, тому що вони не заслуговують цього; Є частина дійсно зіркових студентів, які отримують хороші оцінки, потім ідуть в аспірантуру і т.д. А також є багато хороших студентів, які отримують непогані оцінки. І реально немає жодної логіки рейтингувати цих людей. Якби я міг розпорядитися системою оцінювання в університетах, я ставив би три оцінки: нездача, здача, першокласність.
І: На базі Теорії Обмежень створені додаткові підходи до бізнесу - наприклад, «Критичний ланцюг» - нова концепція управління проектами. Які будуть наступні кроки розвитку Теорії Обмежень?
Е.Ш.: Перш за все, хто зна. :)
Зараз наша команда на чолі з Елі Голдраттом займається дослідженням «нон-стоп» компаній. Які умови мають бути в організації, щоб вона розвивалася «нон-стоп». Така компанія не несе великих ризиків, і компанія має те, що Голдратт називає «проривною» конкурентною перевагою. Така перевага означає, що хоча би в одній галузі компанія настільки випереджає усіх своїх конкурентів, що визначає фактично увесь ринок. Така компанія є настільки передовою, що валютні чи законодавчі проблеми не становлять реальної загрози, і компанія залишається «нон-стоп».
«Нон-стоп» компанії розвиваються без інтенсивних коливань і без значних ризиків. Насправді, таких компаній є небагато. Це наприклад, Microsoft, IBM, Nokia. Дуже мало компаній досягають такого рівня, і, звичайно, не назавжди. Microsoft - компанія, на яку постійно іде шквал критики, але це не заважає організації досягати вражаючих результатів. Звичайно, Microsoft теж робила помилки, але в загальному вона є успішною.
Компанія може досягнути «проривної» конкурентної переваги як мінімум двома шляхами. По-перше, завдяки продукту, як це зробив Apple зі своїми iPod та iPhone. Але насправді це високо ризиковий шлях. Реально невідомо, якими розробками зайняті конкуренти, компанія не знає реакції споживачів і .т.д. По друге, "проривною" конкурентною перевагою може бути, наприклад, логістика. У логістиці компанії можуть досягнути такого рівня виконання, що це буде «проривною» конкурентною перевагою. При тому, сам продукт може бути таким же, як і в конкурентів.
Наприклад, American Express та FedEx – це реально пошти, які є в кожній країні. Але вони працюють по-іншому. Клієнту потрібно доставити бандероль в Арізону за 24 години? Ці компанії таке зроблять. Можна організувати доставку 60 годин, і ціна такої послуги буде нижчою. Ці компанії надають той самий сервіс, як і національні пошти. Але вони роблять це по-іншому. Ці уроки навчають нас, і ми будемо розповсюджувати наші нові знання. Логістика – це не секрет і не грандіозна інновація, але вона може створювати основу "нон-стоп" компаній.
фото: www.goalsys.com
09.07.08
до друку
