Конференції
Як ефективно залучати та утримувати таланти
|
 |
|
20 листопада 2007 року відбулася Інтернет-конференція з Оксаною Семенюк, HR-директором компанії "Крафт Фудз Україна". Тема Інтенет-конференції - "Як ефективно залучати та утримувати таланти"
Оксана Семенюк – HR-директор компанії «Крафт Фудз Україна», яка створила та впровадила систему управління талантами у своїй компанії. Одна з основних тез системи: плекання таланту – це робота кожного лідера в компанії, який має виконувати 6 функцій, щоб посилювати свій вплив всередині організації:
-
встановлювати золотий стандарт таланту;
-
брати активну участь в процесі прийняття рішень всередині організації;
-
випробовувати таланти;
-
плекати талант у кожного менеджера всередині організації;
-
інвестувати реальні гроші в таланти;
-
робити себе та менеджерів відповідальними за створення запасу талантів компанії.
Система гарно виглядає на папері, проте її впровадження – це тяжка кількарічна робота команди людей. Оксана Семенюк цей шлях пройшла, і зробила це успішно, адже її досвід запозичують відділення «Крафт Фудз» інших країн. Оксана Семенюк
20.11.07
|
Оксана Рудкова
20.11.2007
|
|
|
Здравствуйте, Оксана!
Не хочу повторяться по вопросам, уже заданным моими коллегами, но все они очень конкретны и я надеюсь, что Ваши ответы тоже будут конкретными. Наверное, нельзя вырвать упомянутую Вами систему управления талантами из контекста всего процесса управления человеческими ресурсами. Поэтому не могли бы Вы сказать, откуда произрастали истоки этой системы? Стала ли она продолжением системы оценки персонала или результатом периодического увольнения тех людей, которых компания предпочла бы задержать в своей структуре, или еще каких-то других процессов. Какие другие системы УЧР привели Вас к пониманию необходимости разработки и внедрения данной системы управления талантами? С какими сложностями Вы столкнулись при внедрении данной системы со стороны системы, со стороны людей?
Спасибо
Оксана Семенюк:
Ви абсолютно праві, коли говорите, що повинна бути відповідна основа для створення відповідної системи управління талантами. Тому для нас такою основою є насамперед наша візія, місія та цінності, а також принципи операційної діяльності. Необхідність у створенні такої системи випливає саме з того, що ми хочемо розвивати компанію як беззаперечного лідера в харчовій галузі. Відповідно, для цього існують в компанії і система оцінки професійної діяльності, і програми організаційного планування, а також, відповідно, програма винагород на визнання, яка допомагає вирощувати талановитих працівників.
При впровадженні багатьох програм для управління та розвитку талантів я мала багато підтримки від організації, керівництва як в Україні, так і в корпорації, тому що були продемонстровані відповідні успіхи у веденні бізнесу. Тому, коли є результат, завжди набагато простіше впроваджувати будь-яку систему або додавати до існуючого портфелю програм нові унікальні можливості для працівників. |
|
|
anna
19.11.2007
|
|
|
Здравствуйте, Оксана.
При слиянии (покупке) компаний очень часто возникает "конфликт талантов". Какие меры должны быть приняты для сохранения старых талантов и комфортной работы новых?
Оксана Семенюк:
У такій ситуації ми використовуємо інструменти центру оцінки та розвитку, які допомагають виявити потрібний ресурс серед "старих" і "нових" співробітників. Дивіться попередні питання. |
|
|
Поляков Михайло
19.11.2007
|
|
|
Маю досвід роботи більше 4 років в сфері інформаційних технологій та закінчив у 2007 році КНТЕУ "фінанси підприємства".
На співбесідах у приватних компаніях та банках переважно отримував відмови у зв'язку з тим, що не маю досвіду роботи в галузі економіки.
Про яке плекання таланту може йти мова, якщо навіть не було запропоновано випробувального терміну?!
Зараз працюю державним службовцем і користуюсь повагою не тільки серед колег, а й керівництва.
Багато молодих людей йдуть на рік в держслужбу, а лише потім на них звертають увагу приватні компанії.
Чому, на вашу думку, склалась така ситуація з так званим "плеканням таланту", коли приватні компанії беруть на роботу готових фахівців, підготовлених за державний кошт, або садять малодосвідчених людей з червоним дипломом та кандидатів наук за касу?
Оксана Семенюк:
Мені шкода, що ви мали такий досвід у своєму професійному житті. Я знаю, що багато компаній поводять себе не досить гуманно по відношенню до молодих спеціалістів, тому можу порадити звертати увагу на тих працедавців, які обіцяють навчити людей та дати можливість їм зростати, незважаючи на наявність попереднього досвіду. Я знаю багато компаній в Україні, які користуються відповідними програмами стажування або спеціально беруть на роботу початківців без досвіду для того, щоб розвивати природні здібності та набуті знання у навчальному закладі у відповідності зі своїми потребами. |
|
|
Людмила
19.11.2007
|
|
|
Оксана, поделитесь, пожалуйста, опытом, какие, на Ваш взгляд, сегодня существуют основные риски для компаний, которые внедряют у себя собственную систему управления талантами? На что они, прежде всего, должны обратить внимание, чтобы их система была максимально эффективной?
Заранее благодарю!
Оксана Семенюк:
Я не думаю, що можна говорити про ризики при розробці такої системи. Вона створить тільки додаткові пільги та можливості для компанії розвиватися швидше. Найважливішим фактором для ефективності такої системи є прозорість, відповідна комунікація до всіх працівників компанії та чіткі критерії, якими вона керується при визначенні талановитого працівника. |
|
|
Людмила
19.11.2007
|
|
|
Оксана, добрый день!
Очень интересно узнать какими критериями, навыками, компетенциями должен обладать сотрудник в Вашей компании, чтобы попасть в "таланты"? Каков его портрет?
Заранее спасибо!
Оксана Семенюк:
Людмило, відповідь на Ваше питання Ви можете прочитати нижче - адже Ваше питання перегукується з першим питанням конференції. |
|
|
Людмила
19.11.2007
|
|
|
Оксана, добрый день!
Как Вы считаете, какое должно быть оптимальное соотношение пула талантов к общему количеству сотрудников в компании для того, чтобы пул талантов действительно воспринимался сотрудниками как "золотой запас" и не потерял свою уникальность и продолжал быть мотивирующим фактором? Очень интересно узнать, какое соотношение запаса талантов к общему кол-ву персонала в Вашей компании?
Оксана Семенюк:
Оптимальне співвідношення відсотку талановитих працівників залежить від стратегічного курсу компанії. Тому, якщо компанія прагне до лідерства на ринку, кількість талановитих праціників повинна бути значно більшою, ніж це може бути в будь-якій іншій компанії. Якщо ж компанія лідерства не прагне, то оптимальне співвідношення може бути 20% талановитих працівників, з якими потрібно працювати та створювати відповідні мотиваційні програми для їх утримання. Оскільки ми як компанія досить динамічно зростаємо та постачаємо таланти в багато інших частин світу для нашої корпорації, то для нас такий відсоток талановитих працівників є вищий, ніж це зазвичай може бути. |
|
|
Анна Логвиненко
19.11.2007
|
|
|
Оксана, добрый день!
1.В бизнесе для того, чтобы убедить инвестировать деньги в проект, необходимо в первую очередь показать выгоды этого проекта: в количественных и качественных показателях. Пожалуйста, расскажите, по каким показателям Вы оцениваете ROI от реализации системы управления талантами.
2. И второй вопрос. Существует ли в компании «Крафт Фудз Украина» система кадрового резерва. Если «да», то таланты являются частью кадрового резерва?
Заранее спасибо за Ваши ответы!
Оксана Семенюк:
Дякую за цікаве запитання. Я думаю, що відділ НR, як і будь-який інший, повинен керуватися в своїй роботі відповідними показниками успішності. Ми також ними керуємось, і в нас це називається "KPI (Key performance indicators). Для нас - це, в першу чергу, плинність талановитих кадрів за власним бажанням, відсоток переміщень в межах компанії, кількість навчальних днів, які витрачені для розвитку таланту, рівень порівняльного показника оплати даного працівника до того, що пропонує в оплаті ринок на подібній посаді, оцінка професійної діяльності та відсоток наявності талановитих працівників в організації. Ще існує багато інших внутрішніх показників успішності, розроблених спеціально для компанії. Крім того, ми орієнтуємось на зовнішні поканикии нашої діляльності, а саме рейтинги, що проводять відомі компанії, рейтинги найкращих працедавців, так само для нас важливими є результати опитувань (внутрішніх опитувань думки працівників).
Так, така програма існує, вона має назву "Advancement Planning". Ця програма дозволяє оцінити "стан організаційного здоров'я" та спланувати відповідні дії для його покращення. Звичайно, таланти є невід'ємною частиною цієї програми.
|
|
|
Наталія Гоік
19.11.2007
|
|
|
Шановна пані Оксано, маю декілька запитань:
1) Чи задовольняє, на вашу думку, "український талант" потреби іноземної компанії, і якій ви працюєте?
2) Якщо не задовольняє, то в чому необхідно вдосконалюватися українським працівникам, закрема в галузі фінансів?
3) Яке співвідношення працівників з України/іноземців в Крафт Фудз Україна? Звідки менеджмент?
4) Чи бували випадки і як часто, коли українські таланти з Крафт Фудз Україна отримували промоуцію та переїжджали працювати в регіональні офіси в Відень, Лондон, можливо, переїдуть в новий офіс в Цюріх, чи взагалі отримували контракт і переїжджали працювати в хед-офіс у США?
Буду вдячна за відповіді.
Наталія
Оксана Семенюк:
Я думаю, що український талант є одним із найкращих в світі, мала можливість переконатись у цьому за довгий час роботи в корпорації. У нашій корпорації українська організація визнана як найкраща в розвитку працівників, багато наших людей працює в філіях компанії Крафт Фудз по всьому світу, демонструючи, в першу чергу, вміння розвивати бізнес. Зараз троє із колишніх працівників Крафт Фудз Україні працюють на позиціях віце-президентів нашої європейської штаб-квартири, маючи відповідальність за 12-15 країн, декілька працівників є в штаб-квартирі в Чикаго в США, та ще цілий ряд в інших країнах регіону.
В українській організації ми ніколи не мали великої кількості іноземців, найбільше їх було двоє - це генеральний директор та фінансовий директор. З середини цього року вся команда менеджменту складається з українських працівників. Хочу ще додати, що я думаю, що український талант є досить унікальним, тому, коли в корпорації виникають вакансії або з'являються нові підрозділи, українську організацію зажди можуть запитати в першу чергу щодо наявності відповідної людини зайняти ці вакансії. |
|
|
Евгений Стасик
18.11.2007
|
|
|
Оксана, добрый день! Скорее всего в профессиональной жизни у Вас были депрессивные моменты, когда хотелось все оставить и найти более спокойное место, как Вы боритесь с демотивацией - то есть какие правила самомотивации для менеджера Вы бы порекомендовали?
Спасибо!
Оксана Семенюк:
Не пам'ятаю таких моментів. Звичайно, були моменти втоми, розчарування, але не депресії. Так само, і не можу згадати бажання піти з компанії, тому що ніколи не шукала для себе спокійних та легких шляхів. Можу відзначити, що мене найбльше надихають труднощі та непрості завдання.
Самомотивація - для мене це вміння переключитися на іншу діяльність, вміння помріяти про щось приємне та очистити свідомість від негативу. Звичайно, це допомагає зробити спілкування з іншими людьми, заняття спортом, перегляди цікавих фльмів і т.д. |
|
|
Олеся Д.
18.11.2007
|
|
|
Уважаемая Оксана!
В прошлом году я была на конференции "Мотивация персонала", где с удовольствием слушала Ваш доклад. Оксана, мое хобби - собирать секреты успеха известных людей. Не могли бы Вы поделиться своим серетом? Спасибо!
Оксана Семенюк:
Секрету, насправді, нема, основні принципи в роботі:
- пам'ятати, що всі працівники важливі для організації, та демонструвати це;
- бути щирим та відвертим у всьому, що робиш; святкувати власні перемоги та радіти перемогам інших.
|
|
|
Oksana
17.11.2007
|
|
|
Оксано, що робити, коли ми перемогли війну за талант, вклали в цей талант багато ресурсів (фінансових, часових), а потім в таланту появляється «зіркова хвороба», і ним не можливо управляти?
Оксана Семенюк:
Коли у так званого таланту проявляється зіркова хвороба, це може означати, що на якихось етапах не спрацював зворотній звязок, що дозволяв би таланту правильно оцінювати свої таланти, що призвело до проявів зіроковості. Тому, можливо, потрібно переглянути саме визначення таланту у вашому розумінні, адже якщо людина є справжнім таланотом, вона володіє таким набором якостей, інструментів, самооцінки та професійних здібностей, які не призводять до будь-яких хвороб, навіть зіркових. |
|
|
Кононученко Екатерина
16.11.2007
|
|
|
Здравствуйте, Оксана!
В продолжение к предыдущему вопросу. Знаю, что термин "Война за таланты" сейчас активно используется в Украине. Война - это агрессия, проводите ли Вы войну за таланты? Против кого вы боритесь и как вы оцениваете, кто вышел победителем из боя?
Оксана Семенюк:
Я думаю, що я радше би використовувала термін змагання. Тобто, можливість показати, в чому ти є кращий або унікальний як працедавець та чим ти відрізняєшся від конкурентів. Ми, звичайно, змагаємось за талант, але залишаємо право людині обирати, де їй буде краще. Тому в такій ситуації говорити про переможців не доводиться. |
|
|
Александр
16.11.2007
|
|
|
Большое количество крупных компаний используют довольно большое количество ресурсов для "войны за таланты". Также сейчас это одна из наиболее актуальных тем в HR-сфере.
Однако, вопрос: как могут конкурировать за таланты малый и средний бизнес по сравнению с мультинациональными компаниями?
Малый размер компаний может позволить им быть более иновационными и реагировать быстрее, но как все-таки привлекать таланты в малый и средний бизнес?
Оксана Семенюк:
Я думаю, ви частково відповіли на своє запитання. Саме можливість бути більш інноваційними, реагувати швидше та мати велику гнучкість в прийнятті рішень - це те, чого не вистачає великим мультинаціональним компаніям. Тому я радила би зосередитись на цьому та пропагувати такі можливості для залучення таланту в організацію. Також, необхідно розуміти, які можливості можна запропонувати для таланту в плані гідного компенсаційного пакету. Тут все залежить від фінансових можливостей компанії. Я знаю цілий ряд працівників, які змінювали хороші місця у великих мультинаціональних корпораціях на те, що ви називаєте середнім бізнесом, та отримували набагато більше задоволення від роботи та свого внеску в розвиток такого бізнесу, і тим самим в розвиток економіки країни. |
|
|
Євген
14.11.2007
|
|
|
Пані Оксано, Ви говорите про залучення та утримання талантів. А як би Ви порекомендували себе вести, коли необхідно звільнити цей талант? Дякую
Оксана Семенюк:
Якщо йде мова про необхідність звільнити талант, я не думаю, що таку людину можна назвати талантом взагалі. |
|
|
Lidia
12.11.2007
|
|
|
Добрий день, пані Оксано!
Скажіть, будь ласка, чи Вам вдалось впровадити інноваційну концепцію в управлінні талантами і в чому вона полягає?
Як і де найкраще шукати таланти і які критерії щодо їх оцінки, тобто які риси визначають талановиту людину?
Дуже дякую.
Оксана Семенюк:
Почну із другої частини про критерії та риси, які притаманні талановитим працівникам. Для мене талановиті працівники - це ті люди, які постійно прагнуть до особистого росту, постійного руху вперед для досягнення результату в своїй роботі, до почуття власної гідності, хочуть та можуть скрізь все встигати.
Щодо інноваційних концепцій в управлінні талантами, я би не хотіла говорити про її унікальність або інноваціність, але вона полягає у розвитку талановитих працівників, які потрібні саме для нашої організації. Ця програма полягає у створенні можливостей для працівників впливати на прийняття рішень в організації, приймати участь у найважливіших етапах, що проходить компанія, користуватися можливостями, що їх надає наша корпорація в цілому світі, тобто, мати можливість переїжджати та працювати в тій частині світу, в якій хотілося би себе випробувати. |
|
|
Марина Хавченко
12.11.2007
|
|
|
Доброго дня, Оксано
Сажіть, як знайти НR-талант? Як його розпізнати? Як за якими критеріями потрібно відбирати людей у відділ HR?
Оксана Семенюк:
Для мене НR-талант - це насамперед люди, які добре розуміють бізнес-середовище, в якому вони працюють, усвідомлюють, як за допомогою людей можна цей бізнес рухати вперед та якими існтументами користуватись в своїй роботі кожного дня для того, щоб бути успішними. Тому в нашій компанії є досить популярною ротація людей між відділами, і зараз у відділі НR в нас працюють люди із відділу маркетингу, фінансів, які займають посади супервайзера з організаційного розвитку та координатора НR-проектів компенсацій та пільг. Тому для мене НR-талант - це різнобічно розвинений працівник з чітким усвідомленням своєї ролі та впливу на організацію. |
|
|
Serhiy Melnychuk
11.11.2007
|
|
|
Доброго дня, пані Оксано.
Зараз багато досліджень підтверджують той факт, що зарплата не є першочерговим мотиватором, поступаючись можливості кар'єрного росту та можливості прийняття рішень.
Я нещодавно звільнився з роботи, де були можливості кар'єрного росту та прийняття рішень, але були затримки зарплати на місяць, а то й більше. Тому я звільнився (пропрацювавши рівно 45 днів) і пішов працювати в іншу компанію. І я подумав, що результати таких досліджень варто інтерпритувати так: зарплата - це дуже важливо, тому що якщо працівник не може задовільнити своїх основних матеріальних потреб, він іде з компанії, незважаючи на усі можливості зростати і приймати рішення. Але оскільки на ринку є багато компаній, які пропонують високу зарплату, тому працівники при опитуванні називають те, пропозиція чого менша - можливість прийняття рішень і т.д. Проте реально їм найбільше потрібна достойна зарплата. Можливо, не найвища на ринку, але достойна.
У чому Ви погоджуєтеся\не погоджуєтеся з таким твердженням і чому?
Дякую.
Оксана Семенюк:
Ви абсолютно праві. Спочатку потрібно задовольнити основні очікування від достойного працедавця, а саме матеріальне заохочення. Це повинна бути комбінована програма із компенсацій та пільг, яка є досить конкурентоспроможною та відповідає стратегічному курсу компанії. Якщо наприклад, статегія компанії полягає у здобутті лідерства на ринку в тій чи іншій галузі, це означає, що компанія повинна пропонувати досить високий рівень платні та програму пільг, що відповідатиме очікуванням тих груп працівників, які є в компанії.
Оскільки в нашій компанії ми задовольнили таку потребу, тобто наші платні є одними з найвищих на ринку, то наші працівники від нас очікують подальших можливостей для кар'єрного росту.
|
|
|
Євген
07.11.2007
|
|
|
Доброго дня, Оксано!
В мене є декілька запитань, але вони дуже конкретні.
1. Відділення "Крафт Фудз" яких країн запозичують ваш досвід?
2. Як ви утримуєте таланти? Це значно вища заробітна плата? Чи це тільки цікаві проекти?
3. Як часто ви перевіряєте, що талант залишається талантом? Адже в світі бізнесу талант дворічної давнини вже не може бути талантом сьогодні, оскільки вимоги вже інші.
Дякую за відповіді!
Оксана Семенюк:
1) У нашій компанії дуже поширена практика обміну досвідом між країнами. Всі ті програми, які ми розвиваємо в Україні, особливо ті, що спрямовані на розвиток професійних якостей, є унікальними для нас, не запозичені та не взяті з інших корпоративних джерел. Вони базуються на потребах саме нашої організацїі та відображають той організаційний стан, в якому ми є зараз. Ми ділимося нашими програмами, особливо по розвитку працівників, із рядом країн, що входять до нашого регіону, а саме Румунія, Росія, Арабські Емірати, Південна Африка, Єгипет.
2) Це поєднання багатьох складових: це і достойна заробітна платня, це цікаві проекти, це визнання за досягення певних результатів та можливість подальшого професійного зростання не тільки в межах країни, але і в межах корпорації.
3) Талант, який ми визначаємо як талант, завжди ним і залишається для нас. Як я вже розповідала в попередньому питанні, одна зі складових таланту - це постіний драйв та бажання зростати разом із вимогами. Це можна перевірити через складні та цікаві проекти, через надання більшої відповідальності, через роботу в спеціальних групах, та за допомогою спеціальних інструментів, які ми використовуємо в програмі "Центр оцінки професійного розвитку" (Assesment Centre).
|
|
|
Сергій
06.11.2007
|
|
|
Доброго дня, Оксано!
Я прочитав основні тези Вашої системи і деякі з них мені здались надто розмитими. Наприклад, плекати талант у кожного менеджера. Яким чином, і що означає плекати? Адже кожен це формулювання може зрозуміти по-своєму. Або ж " вкладати реальні гроші". Реальні - це теж поняття відносне. Чи не є ці положення занадто декларативними чи ж такими, що мають дуже широке поле інтерпретації?
Оксана Семенюк:
Плекати - означає, в першу чергу, давати можливість зростати, підтримувати, надихати та пропагувати. Для нас так само важливо підкреслювати роль таланту, особливо талановитих менеджерів в організації. Ознака справжніх керівників у тому, що перед вищим керівництвом, яким для нас є наше керівництво в штаб-квартирі, наш топ-менеджмент завжди підкреслює роль власних талановитих співробітників та їх участь у досягненні наших бізнес-цілей.
Вкладати реальні гроші - це означає створювати для кожного талановитого працівника унікальну ціннісну пропозицію, яка задовольнить його мотиваційний профіль та допоможе йому проявляти додаткові зусилля у своїй роботі, так само "реальні гроші" - це інвеситції в навчання, підтримка розвитку кар'єри і так далі.
|
|
|
Alyona
06.11.2007
|
|
|
Оксано,
Які є складові "золотого стандарту" таланту у Вашій компанії? І чи, на Ваш погляд, організація має наймати схожих людей, які думають та діють однаково? Адже є думка, що такі люди продукуватимуть однотипні рішення. І дуже цікаво дізнатись, хто і як оцінює відповідність до цього стандарту в процесі відбору.
Наперед вдячна за відповідь!
Оксана Семенюк:
Складові золотого стандарту? Я вже сказала про них в попередньому запитанні: для нас це розумні, амбітні та не схожі один на одного люди, але в основі їхньої дільності повинні лежати схожі цінності: повага, довіра, підтримка, робота в команді. Це спільна платформа, яка забезпечує нашому бізнесу постійне зростання, коли в процесі відбору людей до компанії існують спеціально підібрані інструменти та методи оцінки, які нам дозволяють виявити відповідні знання, навички та цінності людини.
Основний наш меседж як працедавця полягає в наступному: Be inspired. Be rewarded. Be yourself. Be Kraft. |
|
|
Виталий
06.11.2007
|
|
|
Добрый день!
Очень интересную тему решили осветить во время интернет-конференции. Спасибо за это!
Как бы это не было смешно - не могли б Вы немного рассказать о своем опыте работы с талантами на детализации указанных Вами шести функций работы с талантами менеджера. Очень интересно узнать Ваши наработки.
А также интересно узнать, как Вы работатее над тем, что бы расскрыть таланты молодых специалистов, которые имеют очень высокий потенциал, но не имеют (либо имеют небольшой) опыт работы, например, студенты или недавние выпускники.
Заранее благодарю!
Оксана Семенюк:
Золотий стандарт в моєму розумінні - це та категорія людей, яку б ви хотіли мати в організації для успішного бізнесу та постійного зростання. Для мене особисто - це амбітні віддані працівники, які вміють брати на себе відповідальність, які мають велике бажання вчитися та вдосконалюватись, можуть самостійно вирішувати складні питання та бути орієнтованими на споживача.
Основні складові успішного управління талантами полягають у наступній формулі: таланти + цікавий повчальний досвід + розвиток через набутий досвід + визнання з боку компанії та готовність постійно інвестувати в розвиток таланту лідерський потенціал та успіх бізнесу в цілому.
З талановитими менеджерами в нашій організації ми працюємо через надання повної відповідальності за ті ділянки роботи, за які вони відповідають, вони завжди самостійно розробляють ті варіанти вирішення проблеми, які можуть, з їхньої точки зору, вдосконалити ситуацію або змінити її, і при обговоренні з вищим керівництвом вони аргументують свою точку зору, а потім отримують зелене світло у впровадження свого варіанту.
Що для нас означає плекати талант кожного менеджера? Це передусім планувати його основні етапи для успіху в бізнесі. Наприклад, запуск нового продукту, послуги, вихід на нові ринки, розбудова нових категорій, перебудова нових продуктів, тощо, враховувати досвід, знання і навички, які будуть необхідні для майбутньої посади, визначати для таких людей постійні та короткострокові завдання, що дозволять працівнику здобути нові знання. Це ми називаємо розбудовою географічної карти досвіду працівника.
Кожен із наших керівників також несе безпосердню відповідальність за створення відповідного ресурсу компанії, і ця відповідальність вимірюється, в першу чергу, досягненнями наших бізнес-цілей за допомогою тих чи інших талановитих працівників та їх зростанням в організації за досить короткий проміжок часу. Про успішність такого менедежера можна говорити тоді, коли він зміг вплинути на розвиток та виховати якомога більшу кількість талановитих працівників.
Щодо розкриття талантів молодого спеціаліста, у нас в компанії є досить популярними програми стажування. Наприклад, програма стажування у відділі маркетингу - "Ми шукаємо зірок" - проходить кожен рік. Як результат, ми беремо на посаду стажерів з терміном перебування на цій посаді до 18 місяців, найкращим, як ми вважаємо, випускникам або студентам 4-их курсів університетів після успішного закінчення проекту стажування ми пропонуємо приєднатись до компанії на постійній основі та зайняти одну із вакантних посад. |
|
|
Katerina
06.11.2007
|
|
|
Ваше визначення терміну "управлінський талант"? Чи ним можна стати, чи ним народжуються?
Оксана Семенюк:
Талант в загальному розумінні - це сукупність характеристик людини: її вроджених здібностей, навичок, знань, досвіду, інтелігентності, суджень, ставлення до когось, чогось, характеру та драйву. Сюди також входять, як на мене, здібності зростати на навчатись.
Управлінський талант трошки складніше визначити, тому що кожна компанія це визначає сама для себе. Дуже талановитий менеджер в одній компанії може зовсім не підпадати під визначення управлінського таланту в іншій. Але можна сказати, що управлінський талант - це комбінація гострого управлінського розуму, лідерських якостей, емоційної зрілості, навичок ефективно комунікувати, вміння притягувати та надихати інших талановитих працівників, підприємницький хист, функціональне використання своїх вмінь, та спроможність бути завжди результативним.
Моя думка, що ним можна стати за великого бажання та цілеспрямованості, але з певним набором вроджених здібностей. |
|
|
