Логічно, Ватсон! (питання впровадження Теорії Обмежень (ТОС) на практиці)

Сергій Гвоздьов:

Доброго дня, Алло,

Зараз є цілка низка компаній, які знаходяться у процесі впровадження ТОС. Поза сумнівом, усі вони зберуться на практичну конференцію, про яку писав Дмитро Турло, Apple Consulting. Підтримуйте з нами зв'язок, щоб не пропустити дату.

Сергій Гвоздьов:

Генадію,
Це я вибачаюсь за наш сленг. Мерфі – автор законів Мерфі. Якщо падає канапка, то вона падає маслом до низу. Й ймовірність далеко не 50%.
Будь-яким процесам властива поява несподіваних факторів. Питання, як ми себе наперед готуємо до їх появи. ТОС ставиться з повагою до Мерфі і ми у більшості випадків знаємо, як його зустріти.

Оксано,

 Я можу тільки здогадуватись. На мою думку, тут важлива відкритість до нових рішень. Технологія розробки рішення ТОС для конкретної компанії передбачає збір усіх локальних небажаних явищ і розробки таких дій, які усі ці НБЯ познищує. Отже для кожного з учасника змін інтерес є не тільки організаційний, але й персональний. Але, якщо людина невпевнена в інших, або навпаки, впевнена, що стара практика є ідеальною – виникає ступор.

Голдратт жартував, що після подолання усіх логічних бар’єрів залишається ще один. Коли молодий десантник після навчання боїться пригнути з літака, має бути хтось, хто його звідти виштовхне. Але ж не завжди в компанії є людина, яка здатна зробити такий «поштовх». А що, як у ступорі сам власник?

Сергій Гвоздьов:

Анатолію,
Так, це більш раннішіні назви підходу, який розробляв Голдратт і його команда.

Сергій Гвоздьов:

Ірино,

Саме тому цей трансформаційний період потребує дуже чіткого планування і синхронізації дій усіх служб – раз, розуміння логіки змін для гнучкого реагування на прихід Мерфі – два.

В цьому й краса рішення, для конкурентів відтворити подібний рух забере мінімум пару років. А Голдратт розповідав, що зміни у компанії Samsonite конкуренти не змогли змавпувати й за 10 років.

 Сергій Гвоздьов:

 Генадію,

До ТОС я із захопленням вивчав і викладав систему Lean (Toyota Production System). На Запорізькому Трансформаторному Заводі проводили семінар з керівниками, будували карти потоків формування цінності – існуючу і майбутню. Проте, я не знаходив відповідей, як зробити Lean-процеси стійкими до появ Мерфі. Практика і японських автомобілевиробників, і американських, особливо після 11 вересня 2001 року показали що й вони потребували стійкіших систем. Зараз Lean використовує рішення з ТОС, термінологія звісно інша ,проте фактично Барабан-Буфер-Канат можна помітити і у цій технології.

Також, впровадження Lean більших інвестицій і часу, чого наш бізнес не дуже любить.

Сергій Гвоздьов:

Сергій Гвоздьов:

Оксано, доброго дня,
Я думаю, що Ваше питання дуже вірне, проте я особисто ще не маю міжнародного досвіду з впровадження. На своєму майстер-класі у Києві, Елі Голдратт сказав, що більш недовірливу аудиторію, ніж українці, він має лише в Ізраїлі.

Мій колега з Прибалтики, консультант з ТОС Даріус Радкявічус розповідав, що найбільша кількість вдалих проектів з впровадження Viable Vision  проходить в Індії.

Сергій Гвоздьов:

Світлано,  

В усіх сервісних компаніях, де ключовий елемент управління – проектний менеджмент, ТОС дає дуже ефективний метод Критичного Ланцюга. Дуже єретичний по відношенню до класики управління проектами. Для початку прочитайте книгу Елі Голдратта «Критическая Цепь». 

У інших сервісних структурах також є потік, а отже також є обмеження потоку – на ринку, або в середині процесів. У таких поректах найбільш ефективно використовуються процеси мислення ТОС. Стандартних готових рішень, як, наприклад, у виробництві, тут не має. Занадто один сервісний бізнес відрізняється від інших. 

Зараз є надзвичайно цікаві пропозиції для телекомунікаційних компаній, ресторанного бізнесу. 

Сергій Гвзодьов:

Вітаю Вас, Олександре, 

Вирішуйте самі. ТОС вчить задавати правильні запитання. Які у нас зараз є небажані явища? Що спричинює їх існування? Чому в нас діють саме такі правила?  

На мій погляд, такі питання влучні для будь-якої людської діяльності.   

Інша річ, готові відповіді. Направду, вони розбещують. Мозок скиглить, дайте вже готову відповідь. Але все ж таки найбільше таких відповідей у сфері управління проектами, виробництвом, дистрибуціє і продажами. У сервісній сфері багато наробок в управлінні лікарнями.

Сергій Гвоздьов:

Доброго дня, Ольго,  

Не без того, щоб для керівника важливо було розуміння технології. Але не варта перебільшувати ці знання. У висококласного керівника має бути досвід і знання з того як максимізувати ПОТІК через доручнений їй\йому бізнес. І знання технології. Досвід у галузі не є обов’язковим. Справа у тому, що технологічні знання потрібні лише для правильних розрахунків, як регулювати графік процесу для максимізації потоку через обмеження. Їх можна набути відносно за короткий час. Для управління потоком потрібно досвід „розбиття” компромісів і хибних політик. Підтвердженням моїх слів є усім відома практика переходу зіркових менеджерів із компаній у одній галузі до іншої.

Сергій Гвоздьов:

Доброго дня, В’ячеславе,

Щодо термінів є багато історій і легенд. Це дуже добре говорить про ТОС – навколо нецікавих речей ніколи не виникають легенди. Отже легенда така – після того, як хтось в компанії вперше прочитає одну з книжок Голдратта, або вперше познайомиться із ТОС на семінарі, повинно пройти до двох років інкубаційного періоду, до моменту коли уся компанія буде готова йти на впровадження ТОС.  

Самі терміни впровадження залежать від циклічності бізнесу, від типу рішення з інструментарію ТОС. Критично важливо, щоб паралельно із впровадженням рішення ТОС в компанії не йшли інші стратегічні проекти, такі як: сертифікація ISO, впровадження ERP, ребрендиниг, тощо. Це не тільки відволікає обігові пошти, але й розфокусовує увагу менеджерів. В результаті не тільки затягується час, взагалі впровадження потрапляє під загрозу провалу. 

З відомих нам термінів, виробнича компанія може відчути ефект вже з другого кварталу після початку впроваджень. Найбільш типові терміни – від півроку до одного року. У цей період роботи за ТОС компанія „зриває усі нижні плоди дерева”.  

В Україні ТОС у виробництві у себе впровадила корпорація "Артериум" (фармвиробник), як наслідок вони змогли забезпечити ріст продажів без початково необхідних інвестицій у розмірі більше 4 млн. євро (ефект було досягнуто через 8 місяців після початку навчання). Також на Житомирському Маслозаводі "Рудь" у сезон пікових продажів компанія виробник мороженого змогла відкрити 30% потужностей без додаткових закупівель устаткування, що привело до 63% приросту прибутку компанії (результат досягнуто через 10 місяців після початку навчання). 

Сергій Гвоздьов: 

Привіт, Кейт,  
ТОС і процесний підхід уживаються чудово, коли під процесом розуміти управління плином потоку – продуктів або клієнтів. Проте, у поточній практиці процесний підхід означає прописання усіх бізнес-процесів, прив’язка їх до системи збалансованих показників. На перший погляд в цьому не може бути нічого поганого. Однак, система не потребує однаково пильної уваги до усіх етапів процесу. Максимальний потік можна досягти за умов максимального використання лише одного підпроцесу – обмеження, а також повному підпорядкуванню усіх інших етапів меті постійного і надійного забезпечення обмеження роботою. Таким чином, компанії з прописаними бізнес-процесами втрачають фокус. Окрім того, відомо про конфлікт Елі Голдратта і Роберта Каплана. Голдратт радить не використовувати більше трьох показників для оцінки роботи працівника, а у збалансованій системі кількість показників, які має враховувати працівник при прийнятті рішень значно вища. Через те, що людина не здатна синхронно оцінити більше трьох факторів, вона починає їх інтуїтивно пріоритезувати. В результаті керівництво звинувачує працівників у порушенні чітко прописаних процесів.

ТОС і процесний підхід уживаються чудово, коли під процесом розуміти управління плином потоку – продуктів або клієнтів. Проте, у поточній практиці процесний підхід означає прописання усіх бізнес-процесів, прив’язка їх до системи збалансованих показників. На перший погляд в цьому не може бути нічого поганого. Однак, система не потребує однаково пильної уваги до усіх етапів процесу. Максимальний потік можна досягти за умов максимального використання лише одного підпроцесу – обмеження, а також повному підпорядкуванню усіх інших етапів меті постійного і надійного забезпечення обмеження роботою. Таким чином, компанії з прописаними бізнес-процесами втрачають фокус. Окрім того, відомо про конфлікт Елі Голдратта і Роберта Каплана. Голдратт радить не використовувати більше трьох показників для оцінки роботи працівника, а у збалансованій системі кількість показників, які має враховувати працівник при прийнятті рішень значно вища. Через те, що людина не здатна синхронно оцінити більше трьох факторів, вона починає їх інтуїтивно пріоритезувати. В результаті керівництво звинувачує працівників у порушенні чітко прописаних процесів.

Сергій Гвоздьов:

Доброго дня, Ірино,   

Труднощі виникають тому, що нові політики роботи потрібно впроваджувати дуже синхронізовано. Тому, під час підготовки до впровадження, консультант з ТОС намагається максимально ретельно визначити послідовність дій. Для виробництва і дистрибуції розроблено загальну канву рішення, проте впровадження пов’язано із встановленням специфічних негативних наслідків, що можуть виникнути в результаті впровадження саме для вашої компанії. А тоді, йде розробка відповідних запобіжних заходів у доповнення до канви рішення. Так само аналізуються специфічні для компанії перешкоди і для їх подолання – нові додаткові елементи плану впровадження.   

Деколи, доводиться формувати нову систему паралельно із обслуговуванням клієнтів за старою системою. Наприклад, виробнича компанія формує склад готової продукції (який раніше не мала) з якого почне управляти запасами у частини своїх найбільших дистриб’юторів. Доки вона не сформує достатній запас на центральному складі, компанія продовжує виконувати замовлення  дистриб’юторів на крупні партії товару за традиційною системою. Це вимагає встановлення перехідних правил, які дозволяють поповнювати власний склад і обслуговувати клієнтів на звичному рівні.

Сергій Гвоздьов:

Доброго дня, Маріє,

Сергій Гвоздьов:

Вітання, Михайле,

Здоровий глузд властивий абсолютній більшості підприємців, яким вдалося пережити святкування першої річниці своєї компанії. Проте, меншій кількості керівників і власників, які керують бізнесом довші терміни. 

Я би виділив три типи керівників, ніяк не пов’язаних із концепцією ТОС. 

1-а група. Керівники, для яких самоочевидне значення етапів процесів чи ресурсів, які є обмеженням у їх бізнесі, і вони здатні пояснити свою інтуїцію чи розуміння команді менеджерів. 

2-а група. Керівники, які „нутром” відчувають цінність управління обмеженням. У періоди особистого керування системою, чи окремими ділянками вони приймають блискавично влучні рішення, проте, як тільки вони відходять від оперативного керівництва – менеджери роблять слабші рішення, або не приймають необхідні рішення. Наприклад, не змінюють політики компанії, які почали шкодити максимальному використанню обмеження системи. Але, типово, менеджери  не можуть робити такі радикальні зміни, адже логіка залишилася у „нутрі” власника – хто їх там знає, що вони надумають під час наступного „набігу” на свою організацію. Отже тут існує проблема з відсутністю формалізованої логіки. 

3-я група. Керівники, для яких слово „обмеження” пов’язано лише із словом „розширити”. 

На мій погляд, перша і друга група разом є меншою за третю. Щонайменше, про це свідчать відповіді на питання учасників різноманітних тренінгів з якими я працював в Україні, Білорусі, Казахстані і Росії. 

Найяскравішим прикладом керівника першої групи я вважаю Миколу Кмітя, одного з власників компанії „Індустріальні Дистрибуційні Системи”. Приклади для другої групи знайти досить легко довкола кожного з нас. 

Добрый день, Александр,

Спасибо Вам за формулировку вопроса – я уже не надеялся стать юристом

Прокурор.

Вы уклоняетесь от ответов на вопросы, есть ли уже внедрения в аналогичном нашему бизнесе.

Голос со скамьи подсудимых.

Какой бы пример внедрения мы не приводили, всегда будет отличие от вашего бизнеса. Поэтому, мы хотим дать лучше ответ, чем аналогию. Мы объясняем логику решения. И всё равно нам повторяют вопрос - так что, у вас нет хорошего примера? Я думаю, что проблема в том, что ТОС так поздно пришла к нам - я начал понимать значение решений дилемм, когда мне уже за 40 (это убитая категория людей, как шутя говорит мой сын). Эти «за сорок», когда оказываются между молотом и наковальней, чаще спрашивают, а что в этой ситуации делают все остальные? Они не строят свою причинно-следственную связь, и не решают свою собственную дилемму. Я бы обвинил ТОС в том, что она входит в мою жизнь через бизнес, а должна была бы появиться еще в школе. Зачем мы столько запоминали в школе, если всё равно без шпаргалки не помним? Насколько интереснее построено воспитание детей, когда оно поощряет вопросы «почему?»! 

А для таких как я, за сорок, мой призыв – мы сможем пройти это изменение в принятии решений, но для этого надо регулярно упражняться в решении дилемм, не только в бизнесе, но и в быту.

Почему, после того как компания «настроит» систему на управление ограничением в одном подразделении, эту модель нельзя автоматически перенести на другое подразделение (филиал, представительство)?!! Если мы уже один раз мы прошли путь успешных изменений, то почему бы не передать «своим» бизнесам уже готовую модель?

Любая команда менеджмента должна пройти свой путь:

Прокурор.

Значит ли это, что компания в одной своей части может руководствоваться ТОС, а в другой – нет?

Всё те же со скамьи подсудимых.

В разных регионах – да. Например, в Украине компания перешла на ТОС, а в Молдове – нет. Но в рамках одной бизнес единицы частичный переход невозможен. Если производство перешло на ТОС, а продажи – отказались, производство вернется к принципам локальной эффективности очень скоро.

От роли адвоката я решил отказаться, ТОС в адвокатах не нуждается .

 Шановний wip, 

чи можна застосовувати ТОС для особистого розвитку? Так. В нас так само, як і в організацій є цілі, які ми не завжди досягаємо. Питання – чому я про щось постійно думаю, але ще й досі не реалізував? Якщо це стійка, перевірена часом мрія, то у мотивації моїх вчинків має існувати дилема між суперечливими потребами. Для себе особисто може бути цікаво зробити таку вправу. 

1. Запишіть декілька особистих небажаних явищ. Наприклад, мене не влаштовує мій фінансовий стан, або я не користуюся популярністю серед друзів, тощо. 
2. Спробуйте сформулювати дилеми, з яких походять ці небажані явища. Для прикладу про фінансовий стан
3. З’ясуйте для себе, у чому логіка стрілочок, які припущення закладено у кожну з них. Наприклад, для того, щоб забезпечувати стабільність моїй родині, мені краще працювати найманим менеджером тому, що а)компанія вже пройшла період становлення, отже за один день не зникне; б)я не вмію себе „продавати”, краще я буду робити те, що скаже керівник; в) тихіше їдеш, далі будеш; тощо. Так само проаналізуйте припущення у стрілочці між В і С. 
4. Тепер перевіримо, наскільки кожне з припущень є істиною. Якщо знайдемо, як спростувати припущення, зможемо знайти і рішення дилеми.  Наприклад, пункт а) – я чув, що навіть „монстри” закриваються. Якісь  - через афери, якісь - через ринковий стан. В обох випадках від менеджерів це можуть приховувати до останньої хвилини. Отже, це припущення хибне. Пункт в) – як же тоді сталося, що мої знайомі вже 27-30 років керують супер відомими компаніями? Ок, нехай частина мала „підтримку” для старту, але не всі... Тепер, головне, б) я не вмію себе продавати, але... я знаю, які  проблеми виникали раніше в нашій компанії через традиційні рішення в моїй сфері компетенцій (управління запасами, управління проектами, розвиток персоналу, тощо). Якщо я, за відомими мені симптомами бачу подібні проблеми в інших організаціях, то я можу їм запропонувати вже напрацьовані мною рішення як професійний менеджер, але вже на засадах аутсорсингу. ОК, чи для мене така ситуація буде комфортною? Думаю, так.  
5. Перевіряю рішення, чи воно задовольняє і В, і С. Я відкриваю свій професійний бізнес і надаю послуги за моїм управлінським фахом. Моя незалежність, очевидно, зростає, а замість оплати праці я отримую прибуток. Умова В виконується. З іншого боку, я менше залежу від стану однієї компанії, отже стаю стабільнішим, я бачу динаміку „моєї теми” у цілій групі компаній і швидше розвиваюся, ніж аналогічний найманий менеджер, що працює в одній компанії. І, головне, моя репутація буде продавати мої послуги все більше і більше. Отже виконується вимога С. Звідси й виконується моя головна вимога - А. Моя мета – заможне життя.  

Сергій Гвоздьов:

Ірино, доброго дня,

Труднощі лише в тому, що у більшості з нас не натреноване САМОСТІЙНЕ логічне мислення. На коротких і лінійних ланцюжках ми усі вправні. Наприклад, якщо людині платити за виробіток, вона краще працює. Але на розгалуженнях і конфліктах між двома ланцюжками логіки ми не натреновані знаходити сильні і системні рішення. Наприклад, запитайте у продавців, чи вони раді, що виробники пошили так багато однакових костюмів (при оплаті за виробіток це було б типовим інтересом виробництва). Думаю, що ні, і продавці будуть скаржитись на відсутність всього асортименту, їм не потрібні гори одного найменування. Добре, а як же тоді собівартість? -  втручається фінансист. Ну, давайте знайдемо якійсь оптимум, не дуже маленька партія, але все ж трохи більше асортименту (але не увесь). Це – компроміси з якими ми живемо. Тому, з ТОС ситуація така – спочатку тренер допомагає вам із логікою рішення конфліктів політик, а далі це має стати вашим регулярним процесом. Подібні питання ми розбираємо на наших програмах. Приходьте.

Сергій Гвоздьов:

Привет, Ворон и Ко!

Внедрение ТОС на среднего размера предприятии может занять от полугода до года. Зависит от типа предприятия. Проектная организация требует решение только одного типа, а производитель, к примеру, кофе – трех типов. Это – производство, дистрибуция, продажи. Конечно, такой проект будет идти дольше.

В процесс трансформации должен быть вовлечен СЕО. Без него не смогут получить разрешение на изменение действующих правил и политик. Обязательно участие «финдира». Часто именно они, вслед за владельцем бизнеса, становятся лидерами перехода на ТОС. Почему? Потому, что им нравится то, какой малой ценой можно достичь настолько большого роста прибыли. Для компании, работающей через склад, необходимо участие директора по производству, главного логиста, руководителя продаж и маркетолога. Конечно, нам будет нужен директор персонала, чтоб он понимал суть изменений. С этой группой людей составляется план трансформации, и потом уже проходит обучение людей по функциям.

Практики у нас регулярно выступают. В первую очередь, это Андрей Колотов, Виктория Козлова и Дмитрий Турло, бизнес-консультанты компании Apple Consulting. Они ведут проекты по внедрению ТОС в нескольких компаниях в Украине. Неформальне встречи мы тоже проводим часто – это и открытые мастер-классы и выступления перед профессиональными аудиториями, такими как HR-клуб. После Вашей просьбы мы будем приглашать „героев ТОС” еще чаще.

Сергій Гвоздьов:

Пане Вікторе, доброго дня,

Мені здається, що я на Ваше питання вже дав відповідь у листі до п.Ворона J. Якщо – ні, то прошу мені дзвонити, з радістю доповню відповідь.

Сергій Гвоздьов:

Нікіта, вітання!

Як ТОС працює? З лаконічності питання і харизматичності імені мені зрозуміло, що це питання – від спецслужб.

Даю відповідь за статутом – приходьте на наші найближчі програми з ТОС і там все з’ясуємо. „Виробництво за максимумом” – 5-6 жовтня, „Фарт тут ні до чого” – 18-20 жовтня, 2-3 листопаду і 16-17 листопаду.