Павло Шеремета: Організація на Піку - баланс між самоконтролем та гнучкістю

Я буду банальним, Катерино! Але починати треба з місії. Потім можна переходити до стратегії, структури, наповнення цієї структури людьми, системи планування, системи винагород.

Я особисто дію за припущенням, що компанія, як і людина, ніколи не досягає максимальної ефективності, вона завжди може досягти більшого, завжди є якісь прихований потенціал. Показники можуть бути різними, в залежності від місії компанії. Якщо місією є отримання прибутку, то показником ефективності є нинішня і передбачувана прибутковість, значно вища, ніж в середньому по галузі. Якщо місією є зростання ринку і вартості, то аналогічно показником ефективності є нинішнє і передбачуване зростання в середньому по галузі. В середині ж баланс між самоконтролем і гнучкістю створює відчуття внутрішньої інтегрованості і цілісності в компанії.

Я був би обережнішим, Іване. Люди і компанії, які закривали очі на нові підходи в менеджменті чи в маркетингу, пізніше зазнавали поразок, м'яко кажучи.

Христино, а хто визначив, що це є процвітаюча компанія?! Дуже часто власники компанії, яка все ще знаходиться в дитинстві, настільки зачаровані власним успіхом, що саме вони і дають таке визначення компанії. Як каже Адізес, вони починають вірити власним прес-релізам. Таку компанію до краху може привести самовпевненість власників. Справді процвітаючу компанію до Старіння, і пізніше Краху, може призвести та ж самовпевненість і надмірна бюрократизація.

Отже, ключові помилки можуть виникати на будь-якому етапі життя компанії.

Як їх уникати? Непогано було б мати культуру демократичного обговорення і прийняття рішень. Культуру, в якій критика всередині компанії вважається нормальним і навіть бажаним явищем.

І ринок бізнес-освіти, і kmbs знаходяться в дрімучому дитинстві. І дуже добре.

Петре, дуже цікаве питання, дякую за хороші слова!

В НаУКМА зараз є новий Президент. І потрібно ще трошки часу, щоб чіткіше зрозуміти стилістику нової команди. У мене відчуття, що це є Юність. Цей чудовий Університет має хороші елементи системної організації. Як і будь-що в світі, він теж вимагає розвитку.

Володимире, Ви абсолютно праві. Інтуїтивність потрібна навіть і системним компаніям. А особливо вона потрібна малому і середньому бізнесу. Власне кажучи, малий бізнес може померти від надлишкової систематизації. Є гарна фраза про те, що будь-що може бути і ліками, і отрутою. Все залежить лише від дози. Ми говоримо про те, що для подальшого розвитку компанії потрібне поступове зміщення акценту від ініціативності до системності, але ми ніколи не говорили, що це означає, що потрібно повністю забути про інтуїтивність.

Катерино, дякую за запитання. Ми тут стараємось зробити так, щоб ринок і далі очікував від kmbs нових продуктів найвищої світової якості.

Без сумніву, пов'язую. В культурі закритості шанси на прорив мінімальні.

Я розумію і поважаю Ваш скепсис. Як і будь-яка людина, яка знає багато про власну галузь, я сам деколи буваю скептичним. Я теж вірю в розумних людей, але ці люди дуже часто бувають занадто зайняті. Ми бачимо нашу роль у створенні сприятливого інтелектуально-емоційного середовища, щоб розумні люди могли разом з нами системно і дисципліновано подумати.

Павло Шеремета:

Ні не знаю, немає нічого ідеального,  в тому числі і компаній. Будь-яким компаніям, як і людям, потрібен розвиток. Однак було багато випадків, коли я чесно говорив керівникам, що їх компаніям не потрібні саме наші продукти.

Дякую, пані Потапенко!

У зв'язку з дефіцитом часу, на жаль, не можу бути дипломатичним. Більшість людей "перевиховуються", на жаль, тільки в умовах кризи. Звичайно, я не можу Вам цього побажати. М’якші варіанти омолодження компанії передбачають зменшення бюрократизації і збільшення підприємливості через переформулювання місії, залучення нових людей, зміни структури і процесів.

Я думаю, що це була риторика круглого столу. А, можливо, постійне незадоволення собою. Коли ми малі, то хочемо бути дорослими; коли ми дорослі, то шкодуємо за дитинством.

Я не вимірюю вік  компанії роками - я вимірюю його подіями. За один і той самий рік спляча, старіюча компанія може не зробити нічого, а інша може зробити масу цікавих подій. Про перехід до наступного етапу росту ми починаємо думати тоді, коли відчуваємо, що можливості нинішнього етапу вичерпані.

Перш за все,  пропоную Вам стати власником великої компанії. Мається на увазі розвинути свою невелику компанію у велику. Для цього не потрібно відходити від управління. Ви відчуєте, коли ви вже не зможете встигати робити все, і це є момент , коли потрібно давати компанії можливість самоорганізовуватись. Отже, роль власника на цьому етапі полягає в тому, щоб тонко відчувати можливості, потреби і вузькі місця розвитку організації.

Найкращий інструмент менеджменту - це організаційна культура, якою треба управляти. Корпоративний самоконтроль не завжди означає бюрократизацію, хоча надлишковий самоконтроль може нею стати.

Навіть якщо ви конкурент, я можу назвати наші найближчі стратегічні кроки. Цього року ми плануємо і далі виводити безпрецедентні для українського ринку продукти, в той же час укріплюючи організаційну інфраструктуру.

Я вважаю, що є. Деякі з них будуть у нас виступати на конференції 14-15 квітня.

Взаємодоповнююча команда топ-менеджерів.

На мою думку, велика частина українських компаній знаходиться на етапі дитинства, ще частина - в пастці власника, і деякі підприємства, які працюють ще з часів Радянського Союзу, можуть все ще знаходитися на етапі старіння.