Жива креативна компанія із системним характером управління та чіткою постановкою цілей. Це реальність!

Ваче Давтян:

Даже не знаю. Мне кажется, что можно расширять границы своего бизнеса. Помните, как говорил Джек Уэлч: «Если мы занимаем 53% рынка авиационных двигателей и нам дальше расти некуда, то нам нужно расширить «наш» рынок до всех типов двигателей. Тогда наша доля будет составлять 3% и можно будет активно развиваться.

А если перерасту свой бизнес, то, естественно, уйду. Но оставлю после себя хорошую компанию, с соответствующей культурой и соответствующим лидером во главе. И системой воспроизведения лидеров…  

Ваче Давтян:

Нет, конечно, не уверен. И 100%-ной объективной системы не существует и никогда не будет существовать. К тому же каждый человек склонен преувеличивать свой вклад и преуменьшать вклад других людей. Ну, это понятно, мы же хорошо видим свою работу и не видим нюансы и конкретику работы других сотрудников.

А для того, чтобы понять «точки неудовлетворённости» сотрудников, мы 2 раза в год проводим анонимный опрос. И стараемся доработать эти моменты. С учётом возможностей компании и получаемого эффекта.

Ваче Давтян:

Да всё вместе. Во-первых, самые инициативные будут в первую очередь рассматриваться нами, как кадровый резерв компании. Во-вторых, за лучшие и внедрённые идеи мы даём премии. И, самое главное, люди получают наслаждение от генерации идей и прекрасно понимают, что чем лучше будет работать компания, тем лучше для них самих. Как с точки зрения улучшения условий, так и с точки зрения бонусной системы, которая у нас привязана к годовой прибыли (до 22% от неё).

Ваче Давтян:

Инновации – это идеи, которые помогают компании в её развитии. Т.е. конкретные идеи, нашедшие своё воплощение и принесшие положительный результат.

Да, считаю. Иногда даже чересчур. Т.е. раньше мы перебарщивали в этом смысле… Не закончив одни изменения, кидались в другие. Ну, сейчас стараемся соблюдать баланс. 

Ваче Давтян:

У нас нет тимбилдингов. Начальники складов участвуют в стратегических сессиях. А специалисты по эстетике и грузчики постоянно предлагают идеи по усовершенствованию работы. И сейчас мы внедряем на постоянной основе систему ежемесячных премий за лучшие идеи (раньше мы это делали эпизодически).

Ваче Давтян:

Вы знаете, Владимир, у нас и так более 25.000 наименований. А что 25.000, что 40.000, что 100.000 – системы практически идентичные.

Если говорить с точки зрения операционного менеджмента, то мы запускаем проект «Логистика», в котором будет более сложная и точная система планирования запасов на основе реальных продаж + упущенных продаж (дефицит) и + прогнозов департамента маркетинга по развитию рынка. Тогда наполнение складов будет на уровне 95-98%.

А пока это АВС- XYZ анализ 3-х месячных продаж, с учётом сезонности, планов нашего развития и прогноза рынка. Плюс экспертная оценка логистов. И, соответственно, 80-85% заполнение склада ходовыми позициями. Хорошо, когда есть над чем работать… 

Ваче Давтян:

Сложно. Мы искали этот баланс 4 года. Это сложная и серьёзная работа в разных направлениях… Очень важно, чтобы работа для сотрудников стала бы хобби, чтобы они получали бы наслаждение от работы.

Для этого необходимо привлекать их к разработке стратегии, чтобы цели компании стали бы их личными целями. Необходимо уметь каскадировать цели до самого нижнего уровня, создать соответствующую корпоративную культуру, завязать систему стимулирования на процесс (соблюдение корпоративной культуры) и результат (достижение поставленных целей).

И когда сотрудники будут заниматься любимым делом, развиваться личностно и получать личный результат в форме признания заслуг, продвижения и финансов. Тогда, мне кажется, будет достигнут баланс.

И ещё. Я убедился на опыте нашей компании, что если у человека есть внутренняя мотивация, то ему только нужен наставник, помогающий в тех вопросах, которые он сам не может понять. А в остальном, такие люди сами докапываются до сути вопросов, сами ставят себе задачи и сами же ищут способы их достижения. И являются генераторами энергии для других сотрудников. Когда в компании появляется критическая масса таких сотрудников (15-20%), то такая компания мчится к успеху на всех парах.

Ваче Давтян:

Целое состоит из мелочей. Есть хорошее выражение: «Дьявол кроется в мелочах».

Если Вы не будете учитывать такую «мелочь», как отрицательное настроение сотрудников при объявлении о переменах в компании, то как Вы думаете, будут ли изменения успешны.

Успешный лидер отличается тем, что он одинаково хорошо разбирается как в стратегии, так и в конкретной работе. Ему не надо быть специалистом во всех областях (хотя разбираться должен…), но уметь задавать вопросы, докапываться до сути он должен.

Ваче Давтян:

Креативность ради креативности – нонсенс. Креативность и генерация идей должны быть привязаны к жизни. И для этого необходимо очень хорошо понимать все нюансы своего бизнеса. И очень важно постоянно встречаться со своими клиентами и узнавать их потребности и изменения в предпочтениях. Необходимо проникнуть в мозги ваших потребителей и понять, чем они дышат и чем живут. Только тогда ваша креативность будет иметь под собой реальную основу, а вы не будете «витать в облаках» и строить песочные замки. «Кабинетное лидерство» до добра не доводит.

У нас был такой этап, из-за чего компания попала в жестокий кризис. Слава богу, мы уже 2 года назад преодолели этот этап.

А конфликта никакого нет. Бизнесмены – это практики. И креатив тоже очень даже практический.

Ваче Давтян:

Добрый день, Андрей!

Талант сотрудников превращается в прибыль через эффективность их работы. А также благодаря системе генерирования идей, непрерывных изменений, широких полномочиях и праве на ошибку. Более подробно описано в ответах на вопросы ниже…

Отдельно выделенного времени на творчество у нас нет. Но у нас не существует системы контроля за сотрудниками, мы отслеживаем результаты работы и при этом сотрудник, если он справился со своими задачами, может уделить внимание личностному развитию и развитию идей.

Ваче Давтян:

Наверное, нужно уходить с операционного и стратегического руководства компании.

Но если владелец компании активно вовлечён в деятельность компании, то эти циклы не могут не совпадать. Просто владелец будет тормозить переход на следующий цикл. И тогда, наверное, ему нужно будет уйти… Или поменяться.

Ваче Давтян:

Добрый день, Виктор!

Спасибо за добрые слова. Но я сам отношусь к своим достижениям намного критичнее. И думаю, что мне ещё очень многое предстоит сделать, прежде чем я сам могу себя считать по-настоящему успешным менеджером.

А для «правильного» бизнесмена без особой разницы, с каким продуктом и в какой области работать. Есть, конечно, свои нюансы, связанные с тем, что где-то больший упор на отношения с клиентами и на работу с персоналом, а где-то фокус на производстве и технологиях. Но законы бизнеса везде одинаковы.

А в какой области я буду реализовываться через 5-10 лет, пока не загадываю.

Ваче Давтян:

Добрый день, Назар!

Предпочтение отдаём «взращиванию» кадров в компании. Тогда получается не только «необходимый специалист в необходимом качестве», но и лояльный и разделяющий ценности член нашей команды.

Но в условиях активного роста внутренних резервов, естественно, не хватит. Поэтому набираем сотрудников, которые 1) имеют серьёзную внутреннюю мотивацию и энергию, 2) разделяют наши ценности, и только в 3) имеют профессиональный уровень.

Люди с разным мышлением – это очень здорово. Благодаря этому мы можем увидеть проблемы со всех сторон и услышать разные мнения. Но что очень важно – нас должны объединять общие цели и ценности. Только тогда мы будем двигаться в одном направлении.

Ваче Давтян:

Добрый день!

Инновации бывают в плане постоянных небольших изменений и каждый день. Бывают революционные (или кардинальные). Постоянные инновации необходимы для того, чтобы постоянно улучшать свою деятельность.

А кардинальные – если изменилось бизнес-окружение, т.е. предпочтения потребителей, возник новый конкурент, появился революционный продукт и т.д.

Обычно считается, что компания должна 1 раз в 2-3 года проводить серьёзные изменения. Хотя это не догма…

Ваче Давтян:

У нас есть система наставничества, т.е. каждый новый сотрудник берётся под опеку наставником, который несёт ответственность за его подготовку. Все руководители являются коучерами (наставниками) и 10-20% своего времени уделяют обучению сотрудников.
У нас есть система внутренних тренингов, которые веду я. Есть система внешних тренингов/обучения, и наша компания оплачивает 50-70% стоимости обучения. А до 1 октября этого года оплачивала все 100%.
У нас хорошая библиотека – свыше 700 книг и более 5.000 статьей в электронной библиотеке.

Чему мы обучались в последнее время? Лидерству, умению слушать, НЛП, жёсткие переговоры, ораторское искусство, постановка голоса. А также создаём театр (пригласили профессионального режиссера и преподавателя по ораторскому мастерству), т.к. театр здорово развивает лидерские качества и умение работать в команде. Я сам играл в 3 театрах и знаю, что это такое…

Вдохновение есть всегда, когда занимаешься любимым делом.

Ваче Давтян:

Добрый день, Сергей!
Спасибо за интересный вопрос. Сейчас мы двигаемся в сторону комплексных решений и создания проектной структуры новой компании, которая будет управлять большими проектами в электротехнической области.

А так - ничего кардинально нового, Да это и глупо – постоянно вводить кардинальные изменения. На сегодня мы занимаемся совершенствованием наших инструментов – систему стратегического планирования, сбалансированную систему показателей, управление по целям, систему оценки 360°, бонусную систему и т.д.

В этом году я свёл к минимуму внешние проекты и связи, полностью окунулся в свой бизнес, по 1-2 месяца сижу в разных подразделениях, анализирую все нюансы работы компании. Наша команда занимается совершенствованием бизнес-процессов. Уверен, что через 1,5-2 года мы получим очень интересный результат.
Но впереди огромная гора работы. И это здорово!

Ваче Давтян:

Добрый день, Остап!

Пока какой-либо корреляции социальной активности с имиджем и экономическими показателями мы не проводили. Может, скоро дорастём и до этого.

А пока помогаем детям и старикам потому, что считаем это правильным. Это часть нашей психологии.
Но я буду финансово помогать только тем, кто не может сам позаботиться о себе. Всем остальным буду помогать только примером и советами :). 

Ваче Давтян:

Уважаемая Ирина и Наталья!

Я сразу отвечу на оба вопроса по рассылке. Материалы выбираю сам из нашей электронной библиотеки, которую собирал последние 7 лет. Каждое утро просматриваю статьи (я их уже читал по 2-3 раза), выбираю 2-3, копирую отрывок, который характеризует смысл статьи, в тело письма и пересылаю вам. На это уходит минут 20.

Каких целей хотел достичь с помощью рассылки? Никаких. Только в рамках своей миссии «Максимально помогать экономике Украины в её развитии». Это подтвердят все те люди, которые обращались ко мне с вопросами и иногда я уделял им 2-3 часа своего времени, не преследуя никакой выгоды.

Почему мне это нужно? Потому что я - патриот Украины. Я очень переживаю за её будущее, мечтаю о том, что мы будем жить в нормальной, демократичной стране и стараюсь делать для этого всё, что возможно в моих силах. Деньги меня мотивируют в десятую очередь. Это только инструмент достижения целей и к ним нужно относиться очень спокойно.

Но есть люди, которые не верят в эту бескорыстность. Ну что ж, доказывать, «что я не осёл», я не буду. Каждый пусть принимает мир и такие вещи в меру своего понимания.   

Ваче Давтян:

Уважаемая Наталья и Ирина!

Я сразу отвечу на оба вопроса по рассылке. Материалы выбираю сам из нашей электронной библиотеки, которую собирал последние 7 лет. Каждое утро просматриваю статьи (я их уже читал по 2-3 раза), выбираю 2-3, копирую отрывок, который характеризует смысл статьи, в тело письма и пересылаю вам. На это уходит минут 20.

Каких целей хотел достичь с помощью рассылки? Никаких. Только в рамках своей миссии «Максимально помогать экономике Украины в её развитии». Это подтвердят все те люди, которые обращались ко мне с вопросами и иногда я уделял им 2-3 часа своего времени, не преследуя никакой выгоды.

Почему мне это нужно? Потому что я - патриот Украины. Я очень переживаю за её будущее, мечтаю о том, что мы будем жить в нормальной, демократичной стране и стараюсь делать для этого всё, что возможно в моих силах. Деньги меня мотивируют в десятую очередь. Это только инструмент достижения целей, и к ним нужно относиться очень спокойно.

Но есть люди, которые не верят в эту бескорыстность. Ну что ж, доказывать, «что я не осёл», я не буду. Каждый пусть принимает мир и такие вещи в меру своего понимания. 

Ваче Давтян:

Здравствуйте, Валера!

Лояльность можно определить только одним показателем – насколько нас клиенты рекомендуют своим знакомым/друзьям. Причём с «огоньком» в глазах. Всё остальное – это удовлетворённость, которая никак не гарантирует хорошего будущего. Удовлетворённого клиента можно спокойно переманить, дав немного более хорошие условия.

Статистика: 85% клиентов, которые поменяли своего поставщика, были удовлетворенны своим предыдущим поставщиком. А вот лояльные клиенты поставщиков практически не меняют.

Поэтому мы проводим опросы, в которых главным вопросом является: «Какую компанию в электротехнической области Вы бы порекомендовали своим друзьям/знакомым?».

Ваче Давтян:

Что такое компания? Это сумма всех её сотрудников :). Мы стараемся подключить к вопросу генерирования идей абсолютно всех сотрудников, включая и продавцов, грузчиков и даже специалистов по эстетике (общепринятый термин – «уборщицы»).

Как стимулируем? Поощряем, награждаем, благодарим, продвигаем, показываем взаимосвязь между эффективными идеями и прибылью компании (и их личным бонусом тоже), хвалим за ошибки и т.д.

Ваче Давтян:

Думаю, что хороший. Сознательно ничего не выстраивали, всё подсознательно. Это то, чем мы живём и дышим. Это наша культура. И она привлекает в компанию толковых и мотивированных людей.

Но кое-что я предпринимал специально в этом направлении. Например, когда читал лекции студентам, то предлагал желающим попробовать устроиться в нашу компанию.

Ваче Давтян:

Добрый день, Наталья!

Каждая компания проходит определённые этапы своего развития. И самый сложный период – это переход от компании «семейного типа» на системный этап развития. Сложный потому, что это совсем разная, а зачастую и противоположная психология поведения и руководства компанией.

Маленькая компания базируется на принципах гибкости, постоянных инноваций и креативности. А переход на системную работу предполагает создание чётких правил, прописание бизнес-процессов, бесперебойную работу в «унисон» всех департаментов. А высший пилотаж – это создание компании, в которой гармонично сочетались бы гибкость и креативность с системным подходом (так называемый «живой тип компании»).

На разных этапах команду нужно «разбавлять» руководителями другого типа. А «старожилы» должны развиваться со скоростью большей общей скорости развития компании. И «тянуть» её за собой. При этом принципиально важными качествами руководителей являются (по приоритетности):
1. Огромная внутренняя энергия и мотивация на достижение амбициозных целей.
2. Лидерство и эмоциональная зрелость.
3. Разделение целей и ценностей компании, умение достигать своих целей только через достижение целей компании.
4. Профессиональная компетентность.

Мы расставались с руководителями по разным причинам. Кто-то не хотел развиваться, кто-то ставил личные цели над целями компании, кто-то занимался манипуляциями. Но основной причиной было несоответствие корпоративной культуре. И сейчас практически все руководители у нас – взращенные изнутри.

Но отмечу, что один из моих принципов: «Нет плохих сотрудников, есть неподходящие компании». Тот, кто соответствует или не соответствует требованиям и ценностям компании. И я в прекрасных отношениях практически со всеми бывшими сотрудниками нашей компании. Мы постоянно общаемся и переписываемся. Даже на этой конференции :).

Ваче Давтян:

Добрый день, Владимир!
Хороший вопрос. Конкурентов конкретно назвать не могу, т.к. о них, как о покойниках – или хорошо, или ничего.

А чем мы отличаемся? На сегодня в основном уровнем сервиса (эмоциональная лояльность).

В рациональных моментах, таких как логистика, наличие на складе, ассортимент, цены, мы пока не очень сильно отличается от 3-ки лидеров электротехнического рынка. Но активно работаем над совершенствованием бизнес-процессов, что должно привести к повышению эффективности работы в 2-2,5 раза. У нас уже практически внедрена система управленческого учёта и финансового анализа, которая позволит в ближайшем будущем рассчитывать стоимость сделок, трассировать (разделять) затраты по направлениям и понимать, на чём мы зарабатываем, а на чём теряем. На завершающей стадии внедрения система ценообразования, которая будет предоставлять более справедливый подход к клиентам и поднимет нашу рентабельность. Идёт работа над внедрением системы расчёта запасов на складе (АВС-XYZ анализ).

При этом, мы будем поддерживать на самом высоком уровне баланс эмоциональной и рациональной лояльности клиентов.

А точкой дифференциации мы считаем комплексные решения.

В чём её суть?
Мы анализирует бизнес-процессы клиента, определяем их конечную цель (например, построить развлекательный центр мирового уровня) и 20-25 показателей, своеобразных «маячков», по которым будем судить о достижении цели. И после этого предлагаем полный комплекс электротехнических решений, включая проектирование, монтаж, поставку продукции, сборку щитовых, диспетчеризацию, согласования в государственных органах, запуск и гарантийное обслуживание.

Многое из этого мы уже делаем (то, что выделено жирным), а в комплексе это всё заработает через 1 год.

Для этого мы создаём новую компанию, в которой не будет традиционной организационной структуры, а будет применена проектная структура.

Ваче Давтян:

Спасибо, Виктор, за тёплые слова в наш адрес.

Насчёт «ловушки основателя». Да, есть такое дело. И я в эти ловушки попадал не раз. Но знаете, в том, что я совмещаю 2 функции – собственника и президента компании, есть свои БОЛЬШИЕ ПЛЮСЫ. Мне не нужно добиваться определённых квартальных показателей любой ценой. Я могу в течении 5-7 лет спокойно строить тот образ «идеальной компании», который есть у меня в голове (и в нашем Видении). Т.е. я настроен на долгосрочные задачи, хотя краткосрочные тоже не упускаю из виду.

А если более конкретно, то в «ловушку основателя» попадают те собственники, которые не хотят или не могут измениться. А тот, кто умеет делать выводы из своих ошибок и постоянно развивается и работает над собой, может активно вести компанию за собой. И важно внутренне разделить эти 2 функции.

А лучше всего дать возможность ключевым сотрудникам стать сособственниками компании (опционная система). Мы сейчас над этим думаем… И я работаю над созданием кадрового резерва, в т.ч. и для своей должности. Надеюсь, что хватит сил и благоразумия уйти из компании тогда, когда я стану её тормозом :).

 Ваче Давтян:

 Добрый день, Михаил!

Система управленческого учёта и финансового анализа у нас практически внедрена. Сейчас продумываем важные для нашего бизнеса показатели (маячки), по которым будем судить об успешности нашей работы.

Найти баланс между системным и эмоциональными подходами – очень сложная задача. Но мне кажется, что у нас это получается. Как? Наверное, благодаря огромному количеству ошибок, благодаря которым мы получили колоссальный опыт. Кроме этого, благодаря классной КОМАНДЕ профессионалов, которые имеют право самостоятельно принимать решения. И находят этот баланс.

Нужно очень хотеть и постоянно учиться…

Ваче Давтян:

Как самая привлекательная компания для сотрудников. С точки зрения раскрытия способностей, создание условий для максимально эффективной работы, с мотивирующей системой стимулирования.

В рамках этой цели мы в следующем году начнём строительство нового офисного здания с бассейном, фитнесс-центром, комнатами релаксации и мозговых штурмов. И начнём создание «Школы Лидеров», в которой будем развивать лидерские навыки ключевых сотрудников. 

Ваче Давтян:

Задекларировать – это только 10% работы. Самая сложная задача (90%) – создание системы достижения целей. Эта система состоит из 1) управления персоналом, 2) стратегического планирования 3) операционной деятельности.

Во главе этой системы – руководитель, который своим поведением подаёт пример остальным. Здесь тоже важен баланс: не быть излишне демократичным, уметь ставить цели и жёстко спрашивать за их выполнение. Но и не перегнуть палку. Необходимо быть наставником, коучером для сотрудников. Помогать им, прежде всего в личностном развитии, т.к. все наши ограничения только у нас в голове. И уделять время только самым толковым и перспективным сотрудникам (хотя зачастую руководители помогают самым слабым).

Во главе компании должен стоять креативный лидер со стратегическим мышлением. А вторым номером в компании должен быть руководитель с системным мышлением. Но это не означает, что лидер не должен вникать в нюансы своего бизнеса. Наоборот, 40-50% времени он должен уделять «прогулкам» по офису и производству, общаться с персоналом, задавать очень много вопросов «зачем», «почему» и «как» для того, чтобы понимать все нюансы своего бизнеса. А стратеги, оторванные о бизнеса и парящие в облаках, в теории создают очень красивую картинку, которая имеет очень мало общего с реальностью, т.к. не учитываются очень много мелочей. А как раз из мелочей и состоит бизнес. Да и жизнь тоже.

Ваче Давтян:

Добрый день, Александр!

Всё очень элементарно. Необходимо ставить амбициозные и очень конкретные цели. Нужно иметь огромное желание и энергию, а также быть готовым к упорной и тяжёлой работе. Но очень приятной.

Хотите достичь 10-ти кратных целей? Вставайте в 5.30 утра, занимайтесь спортом по 1.5-2 часа в день и работайте 12 часов. При этом очень важен баланс между работой, личным развитием (Я), семьёй и обществом (друзья, знакомые). А Я состоит из 4 частей: физического (спорт), интеллектуального (обучение, книги), эмоционального (управление эмоциями и направление энергии в нужное русло) и духовного (система ценностей, внутренние законы, ограничения).

Хочу отметить, что это полноценная и счастливая жизнь, и я бы её ни на что не променял бы. Даже (тем более) на жизнь на Каннарах.

А любая цель достижима. Нужно очень сильно хотеть её достичь и по-настоящему над ней работать.