Тотальний маркетинг в економіці вражень

Напевно не помилюсь, якщо зроблю припущення, що ви почали цей день з кави. Склянка кави містить дві чайні ложечки кави, що в середньому важить 5 грамів. Можливо, вам цікаво було б дізнатися, що 5 грамів кави коштує на сільськогосподарській біржі не більше 1 цента (в залежності від сорту, сезону і урожайності). Тих самих 5 грамів кави, але вже підсмажених, розмелених і запакованих в упаковки з нанесеним брендом коштують у п'ять разів більше – приблизно 5 центів. В обід ви, природно, почуваєтеся голодним, заходите у перше-ліпше кафе (нехай, академічне в Києво-Могилянській академії) та, серед іншого, замовляєте філіжанку кави. Академічне кафе – це вже щось схоже на комфорт, тут, на відміну від магазину, можна посидіти, поспілкуватися зі знайомими, не турбуючись ані про пильні погляди магазинних продавців, ані про штовханину в чергах. Але і ціна кави тут дещо відрізняється від магазинної і становить уже в середньому близько гривні – 18 центів. Увечері, після плідної роботи, ви йдете на Хрещатик, самі чи з друзями, заходите в затишне кафе «Каффа» на Майдані Незалежності, де комфорт – поняття не відносне, як у академічному кафе, а абсолютне, і замовляєте горнятко кави. Приблизно за 10 гривень, тобто долар та вісімдесят центів. Нарешті, уявіть, що ви знаходитесь у Венеції, сидите поблизу найвідомішого для туристів місця – Площі Св.Марка, дивитеся на канали та неквапливо пропливаючі гондоли, попиваючи запашну каву, яка тут уже коштує 15 доларів. Тих самих 5 грамів кави.

Зауважте, що сама кава в усіх випадках однакова і коштує насправді лише близько одного цента. За що тоді віддають гроші споживачі? За враження. Смак кави, що не кажи, лишається тим самим і в магазині, і в кафе, і у Венеції, але враження від споживання цього популярного напою – зовсім різні. Ви згодні платити два або п'ятнадцять доларів не за аромат кави, а за вид з вікна та відчуття комфорту у «Каффі», за почуття новизни і цікавості, за майбутні приємні спогади про Венецію. Це і називають економікою вражень.

Інший приклад економіки вражень – широко розрекламований концерт Стінга в Києві. Найдешевший квиток на концерт коштує близько 40 доларів, компакт із записами тих самих пісень, як би осудливо не хитали головами зарубіжні експерти, на нашому «піратському» ринку можна придбати менш ніж за два долари. Люди ходять на концерт з різних причин – хтось є просто меломаном, хтось є фанатом саме Стінга і не уявляє собі життя без свого кумира (і тому не може пропустити нагоди побачити співака на власні очі), хтось іде на концерт, щоб потім, сидячи десь у колі бізнесменів, ніби, між іншим, згадати – «позавчора був на концерті Стінга – на це варто подивитись». Не так важливо, який мотив штовхає людей купувати досить недешеві квитки «на Стінга» – важливо те, що всі наведені групи прагнуть нових власних відчуттів та вражень саме від концерту, а не від музики на компакт-диску чи від телетрансляції концерту.

Отже, говорячи про маркетингові аспекти діяльності фірми та стратегію управління брендом, треба пам'ятати, що нині ми всі маємо справу з економікою вражень. Людям потрібні товари та послуги – це так, але за умов гіперконкуренції споживач з-поміж багатьох ідентичних продуктів обере той, про який складеться найкраще враження. Споживач розбещений саме тому, що не хоче мати просто товар чи просто послугу і не тільки поєднання товарів та послуг, він хоче мати продукт та гарне враження від нього.

У створенні подібного роду вражень і полягає ідея сучасного маркетингу для фірми. Припустимо, що вам треба зайти у деяку організацію – укласти угоду з керівником, влаштуватися на роботу, передати щось працівникові компанії врешті-решт. Кого ви бачите при вході, з ким ви стикаєтесь в першу чергу? З директором, начальником відділу кадрів, провідним спеціалістом з маркетингу? Ні, з вахтером, охоронцем, прибиральницею. Тоді й перше враження про фірму буде отримано від спілкування саме з цими людьми, а зовсім не з «вищими особами ». Це так звана «проблема вахтера» – якщо вам нагрубили при вході, якщо охоронець відмахується від вас, як від набридливої мухи, а прибиральниця виливає відро води майже вам під ноги, то ніяка ввічливість директора не врятує ситуації – вам просто не захочеться більше мати справ з цією компанією.

В економіці вражень клієнтові хочеться бачити загальну організацію справи: він підсвідомо не відокремлює поведінки директора від поведінки його секретаря чи шофера. Враження про окремого працівника фірми – це вже враження про фірму: вахтер – така ж невід'ємна частка компанії, як і директор. Отже, ми підходимо до концепції тотального маркетингу. Нам здається цілком природним умовний поділ співробітників будь-якої організації на тих, хто безпосередньо займається маркетингом (скажімо, відділ з продажів), і тих, хто ним не займається. Насправді це не так. Для економіки вражень цей поділ є безглуздим та помилковим, адже враження створюють люди, які працюють у компанії і з якими споживачам товарів та послуг доводиться спілкуватись. У цьому і полягає тотальний маркетинг – якщо клієнт бачить людину, вона вже займається маркетингом і є частиною тотального маркетингу. Нині важко продати не лише комп'ютер, але й таку, здавалось би, незалежну від маркетингових аспектів дій фірми річ, як автомобіль. Якщо потенційний покупець має доступ, нехай віртуальний – через засоби телекомунікацій, – до процесу створення його майбутньої машини, бачить людей, які безпосередньо задіяні у виробництві, він обере продукцію тієї компанії, де бачить світлі робочі приміщення, охайних працівників, що можуть створювати для нього ілюзію швидкості роботи та надійності кінцевого товару. На Заході вже віджили своє сумнозвісні (особливо для мешканців колишнього Радянського Союзу) «конвеєри Форда» з механічно працюючими робітниками – на зміну їм прийшов тотальний (і виробничий в тому числі) маркетинг.

Отже, все так просто – створити враження і продати його споживачеві? Так, все просто, але яким чином це зробити, як змусити споживача купити саме ваш продукт, як заробити свої 15 доларів на елементарному горнятку кави? Проблема стає складнішою, і допомогою в її розв'язанні мають стати п'ять аксіом тотального маркетингу для економіки вражень. Це не аксіоми в тому розумінні, як, наприклад, у геометрії. Скоріше, це поради, яким чином діяти, але якщо ви хочете бути успішним, хочете зробити свою фірму конкурентноздатною та дійсно видатною – ці поради стануть для вас аксіомами.

П'ять аксіом тотального маркетингу для економіки вражень

1. Добре знайте свій сегмент

Це перше й найважливіше питання, яке ви маєте вирішити перед тим, як вдаватися до конкретних дій. Раніше, років п'ять-десять тому, багато фірм в Україні проголошували:«Наш сегмент – усі!». І вони мали рацію – споживачів, що на той час ще не були «розбещеними», ще не звикли до можливості різноманіття товарів та послуг, ще не забули про радянський дефіцит, цілком задовольняла продукція однієї-двох фірм. Та нині фірма, що стверджуватиме подібні речі, буде мертвою ще навіть до початку рекламної кампанії. В кожному споживчому сегменті – це можуть бути молоді сім'ї, пенсіонери чи школярі – існують десятки конкурентів. Недостатньо вузько визначити свій сегмент – означає програти: у вужчому сегменті конкуренти матимуть більше можливостей для кращого позиціонування власного товару, а задовольнити потреби всіх «одним махом» стає просто неможливим.

Перш за все, добре знайте, що ви – ще не ваш сегмент. Здається, Карнегі навів чудову метафору, яка дуже влучно описує цей принцип. «Я, – казав він, – полюбляю ловити рибу, а ще люблю яблука. Та вирушаючи на риболовлю, я беру з собою не кошик з яблуками, а баночку з хробаками – риба байдужа до моїх смаків та до мене. Вона, вочевидь, більше потрібна мені, аніж я – їй, тому орієнтуватись доводиться не на мої, а на її уподобання». Ви можете бути молодим, енергійним і не уявляти собі життя без ранкової тарілки манної каші – та цей факт ще не означає, що купувати манну кашу будуть усі молоді та енергійні. Дивно і трохи смішно було чути представника компанії, що виробляє соки, який з гордістю заявляв: «Ми провели у себе в компанії сліпе тестування продукції нашої галузі. Майже всі наші працівники одностайно вважають соки нашої компанії найкращими з-поміж українських соків». З такою ж гордістю можна сказати, що у нашій організації, наш власний бренд є найбільш впізнаваним і користується найбільшою популярністю. Багато маркетологів, сидячи у своїх комфортних офісах, придумують чудові (як вони думають) ідеї. Потім приходить велике розчарування, коли виявляється, що ринкова реальність за межами офісу є дещо іншою.

Забудьте слово «середній» по відношенню до клієнта. Багато фірм кажуть: «Ми орієнтуємося на середній клас» – середнього за віком, доходами тощо. Забудьте про це слово! Я ще ніколи не чув, щоб людина, представляючи себе сказала: «Добрий день, мене звуть «середній». «Середній» – це фікція. Це статистична, а не маркетингова концепція. Хороший бренд-менеджер повинен знати реальні й персональні обличчя своїх споживачів, їх якомога конкретніший портрет, а не якийсь міфічний «середній» прошарок.

Згадайте, що найчастіше клієнт купує товар зовсім не тому, що вважає себе «середнім» серед інших – він купує особисті, а не середні враження. Прикладом є ситуація із тим, як ми дивимось на групову фотографію. Кого ми шукаємо на ній в першу чергу – друзів, знайомих, та насамперед себе. Чим вужчою буде орієнтація фірми на конкретних людей, тим імовірнішим буде успіх компанії. Живіть з сегментом – живіть сегментом. Продаючи товар, пам'ятайте, що ви продаєте його не абстрактним покупцям, а реальним людям, які мають власне бачення різних речей та власну життєву позицію. Їм потрібні не ви, а товар; вам потрібні саме вони: отже вашою метою стає перевтілення у свій сегмент, у тих людей, для кого ви працюєте, щоб продати товар. Варто побачити свій сегмент зсередини – хто ці люди, що їх турбує, що вони прагнуть бачити і чого не люблять. У кінцевому підсумку успіх продавця залежить від розуміння потреб і поведінки споживача, в такій «економіці споживачів» продавець має не тільки чітко визначати свій сегмент, але й відчувати його потреби, використовуючи для цього всі можливі засоби комунікації – як вербальні, так і невербальні. Всі провідні маркетологи світу погоджуються з тим, що сучасний маркетинг має підґрунтям знання більше психології, ніж економіки.

2. Знайдіть унікальні точки диференціації (Цей розділ написаний на основі книги Trout, «Differentiate or Die», 2000)

Щодня в Сполучених Штатах з'являється 69 нових товарів/послуг. Зважаючи на значимість американської економіки, можна обґрунтовано припустити, що щодня в світі з'являється близько 100 товарів/посуг. Це вигідно споживачам. Але компанії можуть з того зробити єдиний висновок: диференціюйся або помри.

Це є одним з найвищих етапів розвитку сучасної економіки. Адже, як зазначає Fast Company, ми перейшли від «задоволення потреб споживачів» до того, що ми намагаємося «перевищити їх сподівання». Зараз ми намагаємося «доводити їх до екстазу». Страшно подумати, що буде далі.

Далі буде або диференціація, або смерть. Варто зазначити, що просто диференціювання не є запорукою тривалого успіху. Адже кожний намагатиметься виробити елементи диференціювання. Саме тому необхідно відмежовувати унікальні елементи диференціювання від тих, що є необхідними, але недостатніми.

Отже, які елементи диференціювання є необхідними, але недостатніми? Траут приводить п'ять прикладів.

По-перше, якість. Семінари і програми з «тотального управління якістю», «шість сигма» тощо, були найпопулярнішими у розвинутих країнах світу на початку 90-х. Тепер ця хвиля докотилась і до України. Висока якість товару чи послуги є абсолютно необхідною передумовою успіху: жодна рекламна кампанія не просуне товар, що поступається якістю конкурентам. Але де ви бачили рекламу, яка б говорила, що та чи інша компанія не турбується про постійне підвищення якості своїх товарів та послуг? Якість – це те, що очікують. Якщо вона погана – то споживачі просто йдуть до конкурентів. Отже, висока якість вашої продукції – це необхідна, але недостатня точка диференціації.

По-друге, орієнтованість на клієнта. Елемент, безумовно, важливий. Проте, коли наголошується тільки це, то стає незрозумілим: невже ви чули, щоб якась компанія у своїй рекламі говорила, що орієнтується на директора чи продавців, а не споживачів? Орієнтованість на клієнта теж є необхідною, але недостатньою точкою диференціації.

По-третє, ціна. Хоча ціна і є вагомим елементом диференціювання, особливо для України, однак цінова політика вимагає особливої пильності. Чому? Існує вислів, що кожний ідіот спроможний знизити ціну, але потрібно бути генієм, щоб створити бренд. Більш того, зменшення ціни може стати руйнівним для цілої галузі. Приміром, сьогодні я зменшую ціну і сподіваюсь збільшити обсяги продажу. Обсяги продажу дійсно ростуть перші два тижні. Проте під кінець другого тижня розлючені конкуренти також зменшують свої ціни. В результаті ми повертаємося до того, з чого починали. Різниця полягає в тому, що тепер наші прибутки значно нижчі, адже ми зменшили ціну.

Окрім того, треба зважити, що Інтернет привчає людей до безплатних послуг. Наприклад, на сайті відомого американського університету MIT можна прочитати матеріали всіх занять, що йдуть в університеті. Здавалося, можна роздрукувати ці лекції і не треба платити шалені гроші за навчання. Але тисячі людей не тільки прагнуть пройти величезний відбір, але й платять десятки тисяч доларів, аби взяти участь у цих заняттях. За що вони платять? За престижний диплом і за ті унікальні враження та досвід, що вони отримують в аудиторії. За те, що не можна розмістити на сайті.

Інший підводний камінь зниження цін полягає в тому, що, переважно, знижки діють тоді, коли вони діють. Знижки дійсно привертають увагу на перших етапах, проте в майбутньому це вимагатиме або утримання ціни на такому ж рівні, або пошук засобів заспокоїти покупців, розчарованих підняттям цін після завершення акції.

Ще один недолік цінової диференціації полягає в тому, що обравши стратегію «нижче ніж у конкурентів», компанія автоматично перекриває собі інші потужні шляхи диференціації, такі як, наприклад, престиж та якість. Згадаймо анекдот про двох «нових» бізнесменів. Один говорить, що він купив краватку за 250 доларів. На це інший відповідає: «Ну ти і лоханувся: ось тут поруч її можна було б купити за 300 доларів». Анекдот, перебільшення? Але чи цінувалися б парфуми від Шанель, якби вони були дешеві? Поруч з такими необхідним, але недостатнім елементом диференціювання як ціна, постає рекламний креатив. Згадаймо «Шоколад «Світоч»: смачно, як у дитинстві». Надзвичайно красива, зворушлива реклама. Для старшого покоління західного регіону України. Але неефективна для приваблення молоді, яка не може відчути зв'язок між чорно-білими кадрами, дитинством і шоколадом саме «Світоча». Творчий підхід до реклами обов'язковий, але він не повинен віддаляти продукт від цільової аудиторії.

Наступний елемент диференціювання, який є необхідним, але недостатнім для ефективного диференціювання, є розширення асортименту. Розмаїття товарів, що захоплювало з самого початку, тепер починає втомлювати. Втомлюються покупці, розгубившись поміж численних видів подібних товарів. Втомлюються менеджери магазинів, яких щогодинно відвідують нові бренд-менеджери і переконують, що саме їх продукт має неодмінно стояти саме «праворуч по руху споживача і саме на рівні очей». Далі буде ще важче. І покупцям, і магазинам. Але найважче буде виробникам, бо за тенденції збільшення асортименту усіма виробниками все важче вирізнятись з-поміж конкурентів.

Технофіли кажуть, що цю проблему буде скоро вирішено за допомогою Інтернету. Дійсно, купуючи товари в Інтернеті, не потрібно годинами бродити по гіпермаркету в безпорадних пошуках вашого улюбленого бренду. Проте я у цій суперечці знаходжуся на стороні технофобів, які кажуть: «Чи багато людей, навіть з тих, які мають доступ до Інтернету, купують товари в «он-лайні»?» Варто також не забувати уроки золотої лихоманки в Америці. Тисячі людей пішли за золотом. Знайшли його одиниці. Хто від цього виграв? Щонайменше, переважно, не ті, хто шукав золото. Виграли ресторани, які знаходились на шляху шукачів золота, а також виробники географічних карт і джинсів. Так і зараз. Виграють, переважно, не ті, хто безконечно розширює асортимент продукції, і не магазини, які пропонують довжелезні ряди товарів, а Інтернет-портали і виробники обладнання для Інтернету.

Саме тому хочу ще раз наголосити, що варто розрізняти елементи диференціювання, які є необхідними, але недостатніми, від тих елементів, що є дійсно унікальними. Унікальність цих елементів не передбачає точних рецептів, проте наведу сім напрямів, які використовуються для успішної диференціації. Ключовим для них усіх є наголос на те, що важко скопіювати.

Передовсім, це звернення до історії. «Ми були першими на ринку», – повторюють Xerox, Palm та Harvard. І, дійсно, тут важко щось підробити чи імітувати. Коли ж компанія не має великого віку та досвіду, це теж можна спробувати перетворити на перевагу. «Ми вийшли на ринок останніми.» Це спрацьовує, адже щось «новеньке» привертає увагу і передбачає найновіші досягнення технологічного прогресу. Однак за такої диференціації треба мати на увазі, що завтра ви вже будете другими, я післязавтра – третіми на ринку. Саме тому треба думати про інші шляхи диференціювання вже сьогодні.

Тут у нагоді можуть стати унікальні риси товарів або послуг. Якщо вони справді є унікальними, то ніхто особливо не перейматиметься тим, як довго компанія їх виробляє. Наприклад, бренд Mach 3 від Gillette диференціювали від звичайних бритв наявністю третього леза, що «значно покращує якість гоління і економить ваші зусилля».

Інший напрямок диференціації – наголос на лідерстві. Це може бути лідерство у продажу, технологіях (як приклад, у свій час UMC наголошувало на покритті, що «удвічі більше за покриття інших операторів мобільного зв'язку»), або лідерство у лояльності клієнтів. Знову ж, треба зазначити, що така диференціація базується на попередніх досягненнях. Як зберегти першість? Ось питання, на яке постійно треба шукати відповідь.

Це може бути унікальна технологія виробництва. «Екологічно чистий продукт» у добу Чорнобиля (Молоко «Ласуня» диференціюється віддаленістю свого виробництва від екологічно забруднених територій) або «виготовлено вручну» в добу автоматизації – це диференціює.

Але людей можуть привабити не тільки унікальні технології. Споживачів цікавлять людські обличчя, що стоять за брендами. Тому одним із способів диференціації є розповідь про тих, хто створює продукти, розробляє їх. Для прикладу наведу один із семінарів в Києво-Могилянській Бізнес-Школі. Ми проводили два етапи «сліпого тестування» соків. Під час першого ми просто пропонували визначити за смаковими якостями, який сік є лідером на українському ринку. По завершенні першого етапу, ми показували учасникам сюжет про одного з виробників соків. Потім повторювали сліпе тестування. Більшість асоціювали найсмачніший сік з саме тією торговою маркою, про яку був сюжет, хоча в попередньому тестуванні результати були зовсім іншими. В сюжеті учасники тестування побачили реальних людей, те, як вони працюють над створенням цих соків. І це спрацьовує.

Можна спробувати зіграти на історичному спадку. Вода «Куяльник» наголошує на своїх одеських коріннях. Пиво «Львівське» грає на іміджі Львова як старовинного центру пивоваріння. Подібну стратегію використовує Києво-Могилянська академія, що постійно наголошує на своїй старовинності та традиціях. Хоча такий підхід індивідуалізації не є завжди безпрограшним. Наприклад, соки «Галичина» є надзвичайно популярними в західних регіонах України, але менше купуються в її східній частині.

І, нарешті, сьомий елемент унікальної диференціації передбачає наголос на спеціалізації. Не можна бути лідером у всьому. Виберіть свою нішу, будьте в ній найкращим спеціалістом і підкреслюйте це постійно. Чи підете ви до лікаря, який гордо твердить про те, що він є одночасно провідним стоматологом і гінекологом?

Таким чином, на відміну від обов’язкових, але недостатніх елементів диференціювання, унікальні елементи диференціювання важко скопіювати. Ми назвали сім таких елементів: прихід на ринок першими (або останніми), унікальні риси товару, лідерство у певній сфері, технологія виробництва, індивідуалізація та спеціалізація. Проте диференціювання є скоріше постійним процесом, аніж якоюсь завершеною дією. Нижче подано 5 кроків диференціювання, на які необхідно постійно зважувати:

1.Проведіть аналіз конкурентів. Хто вони? Що вони роблять гірше за вас? Що роблять краще?

2.Знайдіть ідею диференціювання. Вийдіть за рамки традиційного мислення. Сконцентруйте ідею диференціювання, адже можливості сприйняття у людей обмежені. Будьте готові йти на жертви. Не можна охопити все.

3.Точки диференціювання повинні бути обґрунтовані. Знайдіть фактичний матеріал, використайте дослідження, що проводились у вашій галузі. Загальним місцям ніхто не вірить.

4.Створіть ефективну комунікаційну політику навколо вашої ідеї диференціювання. Знайдіть для цього гроші. Геніальна ідея і нуль доларів є менш ефективними, ніж посередня ідея і мільйон доларів.

5.Підтримуйте ваші точки диференціації постійно.

Для того щоб такі п'ять кроків диференціювання стали можливими, необхідні два фактори – знання та кваліфікований персонал, що міг би ці знання використати на практиці. Ми повертаємось до проблеми управління знаннями, це стосується більше планування стратегічної, а не маркетингової діяльності фірми. Ясна річ, знання в кожного працівника різні, і на перший план виходить домінантна стратегія кожного з них. Якщо ви, працюючи у фірмі, не схильні ділитися власними знаннями з іншими співробітниками, ви отримуєте конкурентну перевагу – з'являється можливість підвищення, отримання іншої посади із вищими зарплатнею та можливостями; якщо знаннями не схильна ділитись уся компанія – вона втрачає конкурентну перевагу і може взагалі збанкрутувати. Типовий приклад «дилеми в'язнів». У цьому великий мінус вертикально інтегрованих організацій із чітко визначеною внутрішньою ієрархією. Проблема лідерів організації в такому разі – знайти компроміс, максимізувати сукупні знання компанії, знаючи при цьому, що домінантною стратегією кожного з працівників є – не ділитись знаннями.

Диференціюватись неможливо, не стимулюючи творчість, – наголос робиться на процесі стимулювання. За найчастіше використовуваного «мозкового штурму» нових ідей, розумних і не дуже, виникає багато і перше, що спадає людям на думку, коли вони стикаються з чимось новим (особливо, що стосується чужих ідей), – «це неможливо, це нісенітниця». Як не крути, а всі люди, незалежно від інтелекту чи розумових здібностей, схильні до критики чи критиканства: хтось може висловити ідею, нехай безглузду на перший погляд, потім другу, третю – і, можливо, третя була б геніальною, та якщо першу нищівно розкритикували, в автора зникає бажання пропонувати щось інше. Більш того, з творця ідей він найчастіше перетворюється на їх руйнівника. В мене була ситуація, коли одна людина, вочевидь творча та ініціативна, під час загальної роботи критикувала інших, зривала роботу, просто псувала всім настрій. Наступного дня все з'ясувалося – виявляється, на початку роботи я неадекватно відреагував на одну з його пропозицій. Отже, потрібно бути надзвичайно обережним і точним у критиці, не варто вказувати на обмеженість думок чи точок зору. Працівників необхідно заохочувати до праці, не показуючи іноді негативного ставлення до їхніх ідей.

І тут є ще одна цікава річ. Виявляється, люди працюють активніше та продуктивніше у стані помірного стресу. У ситуації, коли існує чітко визначений кінцевий термін, коли до прийняття рішення чи його виконання лишається обмаль часу, коли тиснуть конкуренти, працівники найчастіше знаходять у собі приховані сили та можливості успішно впоратись із поставленими завданнями. Людина створена так, що діє за принципом «навіщо робити завтра те, що можна зробити післязавтра». Інша ситуація, що люди є найбільш творчими, коли стресу немає взагалі. Творчість, як на цьому багато наголошувалося, річ непередбачувана – не можна казати «у понеділок у мене виникають ідеї і я готовий працювати, а у вівторок – ні». Тут, напевно, присутній і рекомендаційний елемент – чергувати стрес та антистрес та пов'язувати їх для працівників із метою отримання конкретних короткострокових результатів.

Ще один аспект диференціювання, який пов'язаний з працівниками компанії. Дайте відповідь на питання – хто з персоналу компанії стоїть найближче до клієнта, найкраще знає його потреби, хто може пояснити клієнтам, чому слід купувати саме ваш товар? Агенти з продажу. Тому кваліфікований агент з продажу завжди має знати як сам продукт, так і точки диференціації власної фірми. Знати до такої межі, щоб розбудивши його посеред ночі, можна було отримати детальну інформацію про складові частини, якість та відмінності продукції своєї фірми. Далі наведені ті питання, на які треба звернути увагу при визначенні як споживачем, так і самою фірмою, її менеджерами та агентами з продаж основних точок диференціації.

І останнє: не забувайте, що елементи диференціювання мають бути релевантними (важливими) до обраного сегмента. Часто приходиться чути маркетологів, які гордо розповідають про нову рису товару. Споживачі залишаються байдужими. Їх ця риса мало цікавить. «Ви не уявляєте собі, яка глибока ідеологія закладена в цю упаковку!», – розлючено гукав менеджер з маркетингу української компанії у харчовій галузі на одному з наших семінарів. Дійсно, не уявляємо. І для того, щоб дізнатись про цю просту істину, треба було менше сидіти у чотирьох стінах затишного офісу і думати «про ідеологію», а більше спілкуватися з реальними споживачами. Авжеж, та чи потрібна така диференціація обраному сегментові? Перш за все, диференціація має бути розумною – саме для цього так глибоко вивчається сегмент та конкуренти. Повертаємося до сказаного раніше – оберіть сегмент, пам'ятаючи про те, що ваші потреби – не потреби вашого сегмента.

3. Дійте згідно з виробленою маркетинговою стратегією

Найперше, виробіть стратегію. Виходячи на гіперконкурентний ринок, необхідно чітко знати, що і як ви збираєтеся робити. Коли б не було конкурентів, тоді можливо було б жити та діяти без стратегії, але у теперішніх умовах це неможливо.

Виробивши стратегію, пересвідчіться, що в ній немає неузгодженостей основних пунктів між собою – часто трапляється і таке. Основна і типова неузгодженість виникає на етапі формування ціни на продукт компанії. Це дилема, яку гарно висловив Пітер Дракер у статті «П'ять смертельних гріхів у бізнесі» (Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, Truman Taley 1995, pp.45-51.) : cost-based prising чи prisebased costing – ціна в залежності від витрат чи витрати в залежності від ціни. Ще раз задамо собі питання – а що таке ціна? В Україні багато менеджерів звикли визначати її за звичною формулою: ціна = собіварість + очікуваний прибуток. Це типова помилка, бо насправді ціна – це не що інше, як те, що споживач готовий платити за даний продукт. Уже було сказано, що політика ціноутворення – та річ, інформацію про яку фірми оберігають від конкурентів та споживачів надзвичайно пильно. Як відбувається визначення ціни за витратами – фінансовий відділ подає інформацію про собівартість, ви, сприймаючи її як даність, величину незмінну, визначаєте змінну річ – очікуваний прибуток і встановлюєте власну ціну. Не робіть цього! Якщо ви заздалегідь орієнтуєтеся на визначення ціни за витратами, ви фактично застигаєте на одному місці – уявіть собі, що буде, коли конкуренти знизять ціну (власні витрати). Якщо ви кажете, що не можете змінити ціну, – ви просто чекаєте, коли конкуренти вас обійдуть. Ціну завжди треба встановлювати окремо від витрат, орієнтуючись на можливості споживачів і реалії ринку. Вже після встановлення ціни звертати увагу на майбутні витрати і тоді приймати рішення навіть такого плану: виробляти чи ні.

Ще одна типова неузгодженість – між просуванням та дистрибуцією. Один мій знайомий директор рекламного агентства розповідав про свій діалог з виробником морозива: «Я маю певну немалу суму і хочу замовити рекламу свого морозива на якомусь із загальноукраїнських телеканалів – як мені це зробити, який канал краще обрати?», – говорив виробник морозива. Він запалився ідеєю і для нього стала холодним душем порада, що така ідея помилкова і телереклама на тому етапі діяльності його підприємства стала б не дієвою, а шкідливою. Чому?

Візьмемо ситуацію, яка склалася не так давно на українському ринку пива. З'явилася інтенсивна реклама нової марки пива: вона дійсно яскрава і викликає бажання «побавитись» пляшкою-другою пива. Ймовірно, що людині після перегляду цього рекламного ролику захочеться пива і вона збереться до найближчого магазину. Що людина там бачить? «Славутич», «Оболонь», «Янтар», «Рогань», «Балтику», але не пиво рекламованої торгової марки. За відсутністю рекламованого продукту людина купить перше-ліпше, що впаде у вічі, тобто купить не те пиво, що рекламувалося, а просто пиво.

Реклама тут стає по-суті шкідливою, замість очікуваного збільшення обсягів продажу власного продукту ми маємо підсилення конкурентів, тобто результат, – діаметрально протилежний до бажаного. Те саме можна сказати і про морозиво: не маючи точок дистрибуції товару, годі й думати про його просування. Звичайно, реклама, приміром на «Інтері» – штука престижна і дорога. Та чи отримаємо ми бажане? Чи людина, приміром, в Донецьку, подивившись рекламу морозива, запам'ятає, що цей «Пломбір» є морозивом саме цієї фабрики, якщо він не знає, що ця фабрика взагалі існує? Ні, споживач запам'ятає одне лише слово «морозиво», піде у магазин і купить морозиво конкурентів – навіть не тому, що він не запам'ятав торгову марку, а тому, що рекламованого морозива ще немає у продажу. Перш ніж запускати у дію такий потужний засіб, як телереклама, необхідно впевнитись у доступності вашого продукту для цільового сегмента, інакше витрачені вами гроші працюватимуть проти вас.

Нарешті, дійте!

Моїм улюбленим прикладом у цьому плані є Річард Бренсон, відомий англійський міліардер. Він не закінчив середньої школи через низьку успішність. Коли йому запропонували пройти тест IQ, він відмовився, мотивувавши своє рішення «небажанням отримати нуль». Річард Бренсон у шістнадцять років кинув школу і почав видавати журнал для студентів. І що він тут зробив? Він зателефонував до регіонального офісу компанії «Coca-Cola» і сказав: «У моєму журналі реклама «Pepsi-Cola» стоїть на десятій сторінці, чи ви хочете, щоб ваша реклама була на п'ятій чи п'ятнадцятій?!». Дивно, але таким чином він отримав свій перший контракт. Також дивно (а, може, геніально), але ніякої реклами «Pepsi-Cola» в тому журналі не було і не планувалося. Бренсону пощастило, і пощастило тому, що він почав діяти, причому сам, через декілька років визнав: «Було б мені тоді не 16, а хоча б 18 років, я ніколи б того не зробив». Отже, виграють люди, компанії, які не просто думають та створюють, але й діють. Дійте, робіть те, що запланували, не бійтеся несподіваних, нестандартних, але планованих кроків.

4. Інтегруйте маркетинг у загальну схему діяльності компанії

Компанія в процесі управління знаннями має вирішити дуже важливе питання – як залучити і утримати своїх талановитих працівників. Останні дослідження з мотивації українських працівників доводять, що велика кількість людей вважає головним фактором мотивації не гроші, а можливість для професійного зростання. Це теж свого роду маркетинг – різницю у зарплаті співробітників за деяких зусиль з цього приводу можна компенсувати враженнями. Люди працюють, бо їм подобається працювати, тобто, фактично працюють за враження.

Інституціоналізуйте орієнтацію на клієнта. Пам'ятайте, що клієнт, як стверджують американці, завжди правий. Це водночас і камінчик, точніше, здоровенна каменюка у город українських монополістів у галузі послуг, де загальноприйнятим є бачення клієнта як сторонньої особи, що відволікає зайнятих людей від їхніх надважливих справ. Звідси і зневажливе ставлення до споживачів, і неприховане хамство, до якого ми, на жаль, звикли у білетних касах та на переговорних пунктах. Це дилема української економіки – товар для споживача чи споживач для товару, дилема, яка (і це дуже добре) останнім часом виявляє тенденцію до зникнення. Отже, дбайте про клієнта, та не передайте куті меду. На Заході звернення продавця до покупця «may I help you?» є звичайною та необхідною річчю. Та коли в наших супермаркетах до вас підходить незнайома людина, нехай і з бейджем продавця на білій сорочці, та питає «чим вам допомогти?», це не заспокоює, а скоріше насторожує, справляє негативне враження на деяких українських споживачів.

Я хочу розповісти про ситуацію, що не так давно сталася зі мною в Одесі, на одному з наших семінарів. Жили ми тоді в готелі «Красная», харчувалися в готельному кафе, і в цьому кафе одного разу відбулася цікава річ. Я замовив каву. Підкликавши офіціанта, я запитав його, вказуючи на чашку з кавою, – «Чи тут є цукор?». Офіціант не «став у позу», не почав розповідати про поганих начальників чи кухарів, чи некомпетентних клієнтів, які не знають, що каву прийнято подавати без цукру (чого можна було б очікувати від більшості наших офіціантів); він спокійно примружився, посміхнувся, подивився на чашку, на мене, знову на чашку і з характерним одеським акцентом відповів: «Нет, сахара здесь нет. Зато здесь есть кофе!». Я був вражений! Таку фразу, цю його гру можна вважати квінтесенцією орієнтації на клієнта. Незважаючи на не найсмачнішу готельну їжу, в мене залишилися найкращі враження і від кафе, і від офіціанта. Скоріш за все, коли наступного разу я буду в Одесі, то знову оберу саме цей готель і саме це кафе.

Офіціант своєю грою створив для мене незабутнє, приголомшливе враження, тому я раджу – грайте перед споживачем, чим краще ви зможете відіграти свою роль, тим краще і для вас, і для нього. Гарний агент з продажу має бути не просто розумною людиною, але ще й мати непогані акторські здібності, аби вміти подати товар у комплексі з враженням. Продаж – це мистецтво в певному розумінні і мета його в тому, щоб клієнт вийшов від вас позитивно враженим. Якість товару з часом забудеться; враження запам'ятається, відкладеться у підсвідомості в будь-якому випадку.

Визначте або створіть цінності організації, зробіть з них ядро організаційної культури вашої компанії. Зрозумілим є дещо скептичне ставлення до таких речей, як цінності – більшість з нас зростали ще за часів Радянського Союзу, були жовтенятами, піонерами і пам'ятають «заповіді юного ленінця» та «моральний кодекс будівника комунізму». Найцікавіше те, що система цінностей будь-якої відомої компанії дуже схожа на ці дві речі, але цінності все ж річ необхідна для успішної в довгостроковому періоді компанії – вони є головним визначником корпоративної культури організації. Цінності організації – не та річ, яка має висіти під склом десь на помітному місці. Навпаки, це має йти зсередини компанії, такі речі має знати, відчувати в собі і поділяти кожен працівник.

На початку діяльності компанії цінності формуються працівниками, але існує ще й зворотній вплив: не працівників на цінності, а цінностей на працівників. Ті системи відбору на роботу до відомих, насамперед, західних, фірм наочно демонструють нам цей вплив. Багатоетапні співбесіди при прийомі на роботу ставлять за мету визначити, чи має працівник розумові здібності, знання, ще якісь якості, до яких ми ще встигнемо повернутись, говорячи про очікування роботодавців, але насамперед ці співбесіди мають визначити, чи підходить працівник, його власна система цінностей до наявної системи цінностей компанії, чи «впишеться» він до тієї команди, з якою буде працювати, чи задовольняє він корпоративній культурі фірми. Це стосується не тільки потенційних, але й реальних працівників – загальновживані системи атестацій теж намагаються виявити не тільки знання, а ще й ту саму відповідність систем цінностей, усвідомлення працівника, де саме, серед яких людей він працює, які погляди поділяє. Все це – відбір, атестація, системи мотивації працівників – повинні мати на меті інституціоналізування ставлення до клієнта як до джерела успіху.

5. Впровадьте філософію, що вся компанія – це єдиний «відділ маркетингу»

Про таке ставлення вже розповідалося вище – економіка вражень, не поділяючи працівників на «маркетологів» та «немаркетологів», водночас змушує думати про такі речі, як єдність та неподільність компанії, глобальніше. Організація в ідеалі повинна діяти як єдиний організм, не тільки великий «єдиний відділ маркетингу», але й «фінансовий відділ» чи «відділ контролю за якістю» тощо. Якщо працівник виконує лише свої безпосередні обов'язки, – він вже не є конкурентоздатним у широкому розумінні цього слова. Компанія повинна впровадити філософію, що вона вся – єдина, кожен має вміти створювати враження, слідкувати за витратами чи якістю продукції. Тільки тоді бренд буде не просто об'єктом, що займає певне місце на полиці магазину. Бренд повинен зайняти місце у мізках споживачів, які будуть з гордістю говорити, що вони заплатили за цей товар чи послугу немалі гроші. Для цього бренд повинен не просто представляти товар. Він повинен вражати. Позитивно, звичайно.