 | | |
| |
Статті
Вітаміни циклу управління фінансами
|
 |
|
«В уездном городе N — было так много парикмахерських заведений и бюро похоронных процессий, что, казалось, жители города рождаются лишь затем, чтобы побриться, остричься, освежить голову вежеталем — и сразу же умереть. А на самом деле в уездном городе N люди рождались, брились и умирали довольно редко. Жизнь города была тишайшей. Весенние вечера были упоительны, грязь под луною сверкала, как антрацит, и вся молодежь города до такой степени была влюблена в секретаршу месткома коммунальников, — что это просто мешало ей собирать членские взносы»
Илья Ильф, Евгений Петров
«Двенадцать стульев»
Частина 1. МП та Корпорація
У провінційному містечку N було так багато податкових інспекторів, працівників пожежних, санітарних інспекцій та інших регуляторних інституцій, що, здавалося, начебто підприємці та товариства з обмеженою відповідальністю даного міста є зареєстровані лише для того, щоб пройти податкову перевірку, доплатити раніше несплачені податки та перерахувати штрафні санкції на певний призначений для цього рахунок ВДК, і попутньо нагодувавши «безкоштовним» обідом за рахунок підприємствапредставників пожежної, санітарної інспекцій та відділу архітектурного нагляду, і перейти в кращий з цих світів під пильним оком та при безпосередній участі арбітражного керуючого. Насправді, в провінційному містечку N нові підприємства народжувались, офіційно платили штрафні санкції та припиняли діяльність відносно нечасто. Життя в місті було тихим. Кожен з насолодою на власний кшталт заробляв «зелені папірці» як вмів. Офіційна звітність підприємств навіть при достатньо поверхневому вивченні просто відсвічувала «липою», а всі бухгалтери малих підприємств були до такої міри «закохані» у податковий облік, що це заважало власникам цих підприємств побачити справжній фінансовий результат від своєї бізнесової діяльності.
Проте викладені вище проблеми фінансового менеджменту зовсім не стосувались великих транснаціональних корпорацій, які існували десь там [у столиці]. Там, — це так далеко, що навіть у підзорну трубу не розгледиш, хоч дивися із найвищої пожежної каланчі провінційного містечка N. Представники іноземного корпоративного капіталу, випадково «залітаючи» в провінційне містечко N, [наприклад, для організації власної системи дистрибуції] могли з повною підставою дивитись зверхньо на проблеми та стан організації фінансів своїх «братів менших».
Кому як не їм, які вибудувавшим системи фінансового, управлінського, зрештою податкового обліків у відповідності до корпоративних приписів, отриманих з Нью-Йорку чи Лондону, та на їх основі фінансового менеджменту, можуть бути незрозумілими місцеві проблеми в сфері організації фінансів.
Така різниця в організації фінансів достатньо характерна для нашої країни. Маємо різні компанії, різні стратегії та різні шляхи їх втілення, різну вертикальну владну дистанцію, різну структуру та форми власності, різні етапи корпоративного розвитку, різні корпоративні культури, — і як наслідок, різні фінансові архітектури і різних фінансистів. Що відрізняє МП від Корпорації? Як це проявляється у сфері фінансів? Як виростити з «маленького та кволого» МП повноцінну та здорову Корпорацію? Чи, може, вони просто знаходяться на різних стадіях життєвого циклу?
Саме розгляд різноманітних архітектур фінансів, ключових компетенцій та властивостей тих людей, які працюють в сфері фінансів при різних етапах розвитку організації, і буде предметом нашої публікації.
Частина 2. Етапи розвитку організації за І. Адізесом
Відомий консультант Іцхак Адізес у своїх публікаціях запропонував достатньо новітній погляд на діяльність організації з точки зору її життєвого циклу. У його розумінні, в процесі розвитку організації проходять життєві стадії, які можна порівняти з етапами дорослішання людини [рис.1].
До таких стадій Адізес традиційно відносить: народження [вигодовування] організації, дитинство, швидке зростання, юність, розквіт, стабільність. Далі, у випадку невдалого розвитку подій, повинні настати етапи: аристократизму, ранньої бюрократизації, бюрократизації та можливої корпоративної смерті.
Крім того, доктором Адізесом був винайдений вітамінний комплекс управління, який передбачав наявність в організації [до речі, так само, як і в людини] своєрідного поєднання певних управлінських вітамінів на кожному етапі розвитку організації.
Доктором Адізесом виділялися чотири типи таких вітамінів, позначених ним наступним чином:
- вітамін P [скорочено від англ. «producer»] — вітамін, що забезпечує ефективність в короткотермінових періодах;
- Вітамін А [скорочено від англ. «administrator»] — вітамін, що забезпечує раціональність в короткотермінових періодах;
- Вітамін E [скорочено від англ. «entrepreneur»] — вітамін, що забезпечує ефективність в довготермінових періодах;
- Вітамін I [скорочено від англ. «integrator»] — вітамін, що забезпечує раціональність в довготермінових періодах.
Іцхаком Адізесом аналізуються «вітамінні коктейлі», котрі властиві або необхідні організації на кожному етапі власного організаційного розвитку. У цій статті не будемо переповідати всі доробки цього консультанта, проте варто проаналізувати, як проявляється вітамінний комплекс в сфері управління фінансами на різних етапах розвитку організації.
Частина 3. «Хороші» та «погані» гроші на різних етапах організації
Не тільки Адізес приділяв увагу питанню життєвого циклу. Інші дослідники також внесли свою дещицю в його питання. Нещодавно світ побачила книга Клейтона Крістенсена та Майкла Рейнора «Вирішення проблеми інновацій в бізнесі», в котрій автори приділили значну увагу взаємозв'язку факторів стратегічного зростання та фінансування компанії. Виділяючи фактор зростання бізнесу як найбільш важливий фактор успіху компанії, на сьогоденному етапі Крістенсен та Рейнор концептуально доводять це та показують роль інновацій у системі такого зростання. Сам фактор зростання виводиться авторами до стану імперативу — стану, альтернативи якому не існує.
Зазначимо, що загальновідома п'ятистадійна модель розвитку компанії включає в себе стадії «дитинства», «виживання», «успіху», «злету» та «зрілості ресурсів». Для наших викладок використаємо певну модифікацію цієї моделі [рис.2,3], у котрій буде зазначено 6 стадій з умовними назвами «народження», «дитинство», «юність», «становлення», «зрілість» та «старість». Для зручності пронумеруємо ці стадії від одиниці до шести у порядку, зазначеному вище.
Закономірності, наведені на схемах [рис.2,3], були відмічені фінансистами ще до появи книги «The Innovator's Solution». Одна з цих схем [рис.2] присвячена варіанту, при якому компанія розвивається винятково швидко, швидкі темпи розвитку приводять до того, що впродовж довгого періоду часу компанія знаходиться у збитках. Друга схема [рис.3] представляє більш повільний розвиток фірми, в котрому прибуток виникає на більш ранніх стадіях розвитку. Саме цей другий варіант розвитку вказується Крістенсеном та Рейнором як правильний.
Розглянемо ці варіанти більш детально.
У процесі швидкого та збиткового розвитку [рис.2] компанія проходить стадії з наступним станом фінансів.
На стадії народження майбутнє компанії не визначено, так само, як невідомо, чи буде користуватись потенційним успіхом продукт компанії. Як наслідок, проникаючи з даним продуктом на ринок, компанія встановлює політику помірних цін. У результаті чисті грошові потоки компанії від операційної діяльності від'ємні. Обсяги інвестицій у компанію передбачають як розвиток капіталовкладень, так і поповнення робочого капіталу, якого бракує через від'ємний чистий грошовий потік. Як результат, обсяги інвестицій в компанію перевищують компенсацію негативних грошових потоків від операційної діяльності. Через фінансування капітальних витрат у компанії виникають значні амортизаційні нарахування, які призводять до збитків більших, ніж навіть і так від'ємний грошовий потік від операційної діяльності. Проте компанії на цьому етапі лише починають шлях у своєму розвитку, а їх приватні власники чи акціонери будують в уяві власне сприйняття оцінки належного зростання фірми. На схемі таке сприйняття, яке фактично формує систему цінностей власників компанії, показано в вигляді лінії тренду А.
Проте на стадії дитинства компанія може продемонструвати темпи розвитку, які часто перевищують попередні сподівання ринку. На цій стадії повинен виникнути позитивний грошовий приток від операційної діяльності, оскільки з розвитком продаж та освоєнням ринку грошові надходження від таких продаж перевищуватимуть грошове фінансування поточної діяльності. Плануючи власний стрімкий ріст на наступних етапах, менеджери переважно приймають рішення про реінвестування позитивного чистого грошового потоку від операційної діяльності у ріст компанії. Проте потенційні темпи росту переважно вищі від тих, які може забезпечити власний позитивний чистий грошовий потік, а оскільки власники на цьому етапі не бажають робити додаткових капіталовкладень, то менеджерами часто приймається рішення про залучення кредитних ресурсів та інвестування розвитку компанії у борг. Оскільки при розвитку компанія і далі швидкими темпами нарощує фіксовані активи, то приріст амортизації перевищує приріст чистого грошового потоку, що далі робить компанію збитковою.
Наступною стадією розвитку компанії настає юність. Компанія розвивається темпами, що випереджають позитивну величину її грошових потоків. Приріст амортизаційних відрахувань і далі суттєвий, до нього додаються значні процентні витрати та нарощування компанією витрат накладних, темпи зростання яких також можуть перевищувати темпи зростання чистого грошового потоку. Все це призводить до продовження збитковості компанії. Немає нічого парадоксального в тому, що при такій ситуації компанія, продовжуючи зростати, і далі залишається збитковою, або, як показує практика в наших українських умовах, збитки навіть зростають. Менеджери заспокоюють себе та власника тим, що така ситуація нормальна в умовах швидкого зростання. Акції фірми в цей час продовжують стрімко зростати, а у власників [акціонерів] створюється сприйняття того, що так буде завжди. Вони пробують прогнозувати темпи розвитку компанії у відповідності до лінії тренду В [рис.2]. На цьому етапі компанія бере кредити, повертає їх і знову бере, часто ще не встигнувши повернути попередні. Весь позитивний грошовий потік реінвестується у розвиток бізнесу, що далі по спіралі приводить до приросту амортизації, процентних витрат, інших накладних витрат. У цей момент на ринку, як правило, існує маса інших нерозвинених та достатньо привабливих альтернативних бізнесів, проте, зациклившись на зростанні, власники відкидають їх.
Тільки уповільнення темпів зростання робить фірму прибутковою у цих умовах. Проте сповільнення зростання означає перехід компанії на якісно новий етап розвитку — етап становлення. На цьому етапі темпи розвитку компанії уповільнюються в силу ряду об'єктивних та суб'єктивних причин. Можливо, перестав зростати ринок продукту компанії, або/і загострилася конкуренція. Оскільки очікування власників [акціонерів] компанії залишаються на попередньому рівні, то для того, щоб підтримати курс акцій хоча б на попередньому рівні, керівництву доводиться виплачувати дивіденди. Компанія стає прибутковою, оскільки на цьому етапі її темпи приросту фіксованих активів уповільнюються, а амортизація може навіть навпаки зменшуватись. Переорієнтуватись на прибуток заставляє також і необхідність виплачувати дивіденди. Інколи для того, щоб продемонструвати прибутковість компанії, доводиться вводити достатньо жорсткий контроль за накладними витратами. Менеджери компанії пробують шукати нові доходні проекти, щоб інвестувати їх, проте, будучи і далі орієнтованими на стійке зростання, змушені з однієї сторони все більші суми скеровувати на виплату дивідендів [особливо при використанні прогресивної дивідендної політики], обслуговування боргів та фінансування жорстко контрольованих накладних витрат. Залишки вільного грошового потоку недостатні для фінансування тих нових проектів які забезпечать швидке зростання, а інші проекти, які обіцяють лише постійний нешвидкий ріст, повинні бути відкинуті через прерогативу швидкого зростання.
У такому стані компанія вступає в етап зрілості та стабілізації на ринку. Ринок розподілений повністю, статус-кво учасників закріплено, компанія перестає зростати. У цей момент часу починає падати величина чистого грошового потоку компанії від операційної діяльності. Стабілізація на ринку означає перехід до переважно цінової конкуренції, оптимізація прямих витрат обмежена — все це не сприяє зростанню грошового потоку. Через позитивну дивідендну політику та намагання підтримати курс акцій величина виплачених дивідендів, зрісши до рекордної відмітки, стабілізується на певному рівні, суттєво обтяжуючи чистий грошовий потік компанії. Амортизаційні відрахування падають до рекордно низької відмітки, призводячи до утворення прибутку та його оподаткування. І от, парадоксальна ситуація — прибуток є, а грошей, щоб інвестувати нові проекти немає. Менеджери та власники компанії вже згодні інвестувати навіть проекти, які не обіцяють швидкого зростання, проте переважно ці проекти вже запроваджені іншими «партнерами по ринку» компанії. Шукаючи щось нове, кардинально нове, компанії згодні через нестачу грошового потоку фінансувати його в кредит, проте це лише зменшує прибуток та вільний грошовий потік. Якщо на цьому етапі компанія не виборсається з труднощів, то...
...Наступить останній етап в житті компанії — безрадісна старість. На цьому етапі позитивного грошового потоку від операційної діяльності може не вистачати для виплати дивідендів. Очікування акціонерів стабільного розвитку компанії за трендом С не виправдовуються, компанія йде вниз як за обсягом операційної діяльності, так і за курсом акцій. Керівництво думає про зниження дивідендних виплат, проте це призведе до подальшого падіння курсу. Оскільки чистого грошового потоку від операційної діяльності не вистачає, компанія фінансує дивідендні виплати за рахунок чистих грошових потоків від операцій нетривалого характеру. Компанія розпродає власне майно. Пробуючи виборсатись, запрошують нових «дорогих» менеджерів з великим досвідом антикризового менеджменту, проте це не завжди допомагає. Про нові проекти вже не йде мова, власники поспішають отримати хоча б останні дивіденди.
При найгіршому розвитку подій у системі менеджменту наступає коматозний стан, менеджери замість управляти компанією старанно оновлюютьостанніми своїми «досягненнями» власні резюме, які повинні стати в нагоді незабаром при співбесіді та прийомі на нову роботу. Ще якийсь час, і в компанії наступає параліч грошових притоків, чистий грошовий потік стає від'ємним. У структурі менеджменту компанії та в її оцінці зовнішніми контрагентами наростають незворотні зміни — всі знають, що компанія колапсує, проте допомоги чекати нізвідки. Настає зупинка операційної діяльності і далі вже арбітражний керуючий — патолог-анатом неуспішного бізнесу — спробує зробити розтин попередніх подій для того, щоб встановити, що ж дійсно було причиною летального їх розвитку.
Для уникнення змальованої мною безрадісної перспективи, «правильний» спосіб життя компанії потрібно було вести ще в глибокій юності. Так, зрештою, вказують Крістенсен та Рейнор. Цей сценарій розвитку подій зображений мною вище на схемі [рис.3]. Основна її концептуальна відмінність проявляється на етапі юності, коли менеджери та власники компанії свідомо погоджуються в системі власних цінностей на менш стрімкий розвиток, проте на більш ранню прибутковість. У буквальному формулюванні цього Клейтоном Кристенсеном та Майклом Рейнором це звучить як необхідність менеджерів та власників «бути терплячими до зростання», проте нетерплячими до прибутку.
Це знайшло своє відображення на схемі [рис.3] у вигляді фінансових параметрів на етапі юності компанії. Як бачимо на схемі, при менш стрімкому зростанні додатній грошовий потік не весь реінвестується у зростання даного бізнесу через помірну амортизацію, і у випадку належного контролю за рівнем накладних витрат компанія раніше стає прибутковою, а частину вільного грошового потоку може скеровувати на розвиток нових бізнесів. Котрі також обіцяють стабільне та поступове зростання. Оскільки сприйняття цілей помірного зростання та ранньої прибутковості відповідає системам цінностей даної організації, то вони сприймаються як нормальні і при фінансуванні нових проектів.
Тоді кожна стадія життєвого циклу організації стає тривати довше, і навіть при настанні етапу «старості» у власника лишаються інші, створені ще в епоху «юності» даної компанії нові проекти, котрі якраз до цього часу доходять до етапу ділової «зрілості».
Частина 4. Стадії розвитку фінансів по Р.Ховелу
Ще один достатньо відомий консультант, Роберт Ховел, директор консалтингової фірми «The Howell Group», запропонував свій погляд на рівень розвитку фінансів компанії на різних етапах. У відповідності до його класифікації, фінанси проходять у своєму розвитку різні стадії [рис. 4].
За Р.Ховелом, фінанси в процесі власної еволюції початково виконують функції простого виконавця, тобто обслуговують операційну діяльність фірми, далі в процесі зростання компанії та найму власниками інших працівників їх роль зростає до рівня контролера. Тепер фінанси змушені контролювати діяльність всіх найманих працівників.
Далі, обслуговуючи зростання фірми, котра, можливо, вже встигає поступово «обрости» дочірніми підприємствами та різними видами діяльності, фінанси починають виконувати функції реінженера. Їхня задача на цьому етапі — допомогти в реінженірингу бізнес-процесів з метою підвищення раціональності. Фінанси стають своєрідним індикатором такого реінжинірингу. Крім того, самі фінанси починають обслуговувати реінжиніринг грошових потоків, трансфери цінності між різними бізнесодиницями компанії. Однією з цілей такого реінжинірингу може бути податкова гармонізація.
Проте на цьому можливі функції фінансів не вичерпуються, оскільки в процесі розвитку компанії вони проходять функціональні ролі партнера та стратега. Так, наприклад, в останньому випадку фінанси виконують роль індикатора стратегічної діяльності компанії.
Частина 5. Фінанси та життєвий цикл компанії
Спробуємо співставити теорію Р.Ховела та етапи життєвого циклу розвитку організацій. Результати показані на схемі [рис. 5].
Так, фінанси-виконавець потрібні підприємству на початкових стадіях його розвитку, на етапах народження та частково дитинства. У момент, коли розвиток компанії пришвидшується, компанії стають необхідними фінанси-контролер і доцільність цього пояснена в попередньому розділі. Далі, на етапі юності і швидкого розвитку настає черга фінансів-реінженера. А ще далі — фінансів-партнера. Оскільки партнерська функція фінансів виконується на етапі кінця юності та початку становлення, саме в той час компанія переважно уповільнює темпи власного розвитку, а відповідно до теорії Крістенсена та Рейнора — це хороший час створювати нові відокремлені бізнеси, то саме фінанси-партнер як ніхто інший здатні у цьому допомогти. По суті, вони стають партнером, який вказує, що темпи бізнесу уповільнилися та варто інвестувати десь ще. Далі мова вже йде про фінанси-стратега.
Оскільки стадії розвитку компанії за І.Адізесом на цьому не вичерпуються, ризикнемо доповнити функції фінансів Р.Ховела ще декількома можливими варіантами.
На етапі зрілості або стабілізації фірми фінанси починають виконувати функції інформатора. Часто компанія ще на етапі партнерства корпоратизується і вже на наступному етапі фінанси-інформатор починають повідомляти зовнішніх зацікавлених осіб про стан справ у даній компанії. У випадку, якщо настає спад [етапи аристократії, бюрократизації та смерті за Адізесом або етап старості], то фінанси починають виконувати функції реаніматора, слугуючи, перш за все, потребам антикризового менеджменту.
Частина 6. Вітамінний комплекс фінансів
Розглядаючи різноманітні функції фінансів, проаналізуємо також їх вітамінний комплекс. Традиційно власні фінансові вітаміни вже давно відомі. Так, уявно можна назвати складові фінансів на підприємстві: зокрема податковий облік, фінансовий облік, управлінський облік та побудований на їх основі фінансовий менеджмент.
Податковий облік [вітамін TA, від англ. «tax accounting»] відповідає за захист компанії від зовнішніх недружніх користувачів інформацією, забезпечує життєдіяльність компанії в умовах зовнішнього регулятивного середовища. З точки зору вітамінного комплексу І.Адізеса, вимагає людей з вітамінним коктейлем [P---], а на більш пізніх стадіях [PА--].
Фінансовий облік [вітамін FA, від англ. «financial accounting»] відповідає за обслуговування інформацією зовнішніх дружніх або нейтральних користувачів. Забезпечує життєдіяльність компанії в умовах розвинених фінансових ринків. Формула І.Адізеса для людей, які працюють в цій галузі [-А--], оскільки цей облік повинен відповідати жорстким стандартам [наприклад, GAAP чи IFRS]. Пізніше, коли доведеться консолідувати фінансову звітність, підходящою формулою буде [-А-І]
Управлінський облік [вітамін МA, від англ. «managerial accounting»] відповідає за обслуговування інформацією внутрішніх користувачів, частково скерований в майбутнє, стратегічно орієнтований, контекстно залежний від бізнес моделі організації. Вітамінний коктейль І.Адізеса для людей, які забезпечують управлінський облік на початковому етапі, [--E-]. В цей момент власники стараються побудувати управлінський облік самостійно, певних загальноприйнятих принципів в нього не закладають, деколи весь управлінський облік ведеться в зашмальцованому зошиті. Далі в процесі розвитку — чи власними силами, чи за допомогою консультантів — розробляються внутрішні принципи ведення управлінського обліку. У цей момент часу — рекомендована формула [-АE-].
Фінансовий менеджмент [вітамін FМ, від англ. «financial management»] відповідає за прийняття рішення на основі інформації, наданої зі всіх попередніх систем. Його вітамінним комплексом буде спочатку [---I], оскільки на початкових етапах прийняття рішення, коли інформаційні системи фінансів працюють ще недостатньо, його задачею буде за всяку ціну агрегувати інформацію для прийняття рішення, а для цього будуть інтегровані зусилля багатьох працівників підприємства. На більш пізньому етапі формула може змінитися до [--ЕІ], оскільки інтегровані дані для прийняття рішення будуть підлягати творчому переосмисленню та обробці з метою продукування інформації. У цей момент фінансовий менеджмент може пропонувати свої достатньо специфічні методи. Часто ці методи нестандартні, сконструйовані в самій компанії.
Поєднання фінансових вітамінів TA, FA, МA та FМ на різних етапах розвитку компанії також різне. Його графічне зображення наведене на схемі [рис.6].
Так, на етапах народження в незначній мірі в компанії розвинутий лише вітамін TA, оскільки без нього компанія не зможе існувати взагалі. Далі для виміру операційної ефективності виникає потреба у вітаміні МA, а роль TA посилюється.
На етапі юності виникає потреба в зовнішній фінансовій звітності, звідки виникає потреба в вітаміні FA при посиленні вмісту попередніх вітамінів.
Потім, на етапі становлення виникає потреба у вітаміні FМ, бо вже можна приймати рішення не на основі «соціалістичного чуття і класової правосвідомості», а на базі інформації, егенерованої за допомогою попередніх вітамінів.
На етапі зрілості роль вітаміну FМ ще більше посилюється, в той час як роль TA починає падати. На цьому етапі компанія стає вже великою, часто холдинговою структурою, і можливості трансферу цінності та податкової гармонізації зростають, зменшуючи при цьому значення комплексу TA.
На останньому з зазначених нами етапів зменшується не лише роль вітаміну TA, але в певній мірі також і зменшується вітамін МA. Саме зменшення його вмісту може призвести до проблем у розвитку компанії не лише на цьому етапі, але і на будь-якому іншому з етапів. Комплекс антикризового менеджменту з фінансової точки зору покликаний підняти вміст цього вітаміну.
Використана література:
- Ицхак Адизес Жизненный цикл корпораций: как и почему корпорации растут и умирают и что с этим делать. — Prentice Hall, 1988
- Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. — Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. [Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor The Innovator's Solution. Creating And Sustaining Successful Growth. — Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts].
- http://www.thehowellgroup.com/finance.asp
Михайло Колісник
24.07.07 18:33
Додати коментар
|
| |
| |
до друку
