Тримати руку на пульсі... КОМУНІКАЦІЙ

Службова записка генерального директора, адресована топ-менеджеру:
«Сьогодні об 11 годині буде повне затемнення сонця. Це коли сонце зникає за місяцем на дві хвилини. Оскільки це можна побачити не кожного дня, то працівникам буде виділений час, щоб подивитися на затемнення на парковці. Штат повинен зібратися за десять одинадцята. Я зроблю невеличку промову, щоб дати деяку ввідну інформацію та представити затемнення. Захисні окуляри будуть доступні за невелику плату.»

Службова записка топ-менеджера, адресована начальнику відділу:
«Сьогодні за десять одинадцята весь штат повинен зібратися на парковці. Це буде супроводжуватись повним затемненням сонця, яке з'явиться на дві хвилини. За помірну ціну ви будете захищені і з окулярами. Перед тим генеральний директор зробить коротку промову, щоб дати нам всім якусь інформацію. Таке можна побачити не кожного дня.»

Службова записка від начальника відділу, адресована молодшому менеджеру:
«Генеральний директор сьогодні дасть коротку промову, щоб на дві хвилини змусити сонце зникнути в формі затемнення. Це можна побачити не кожного дня, тому штат збереться на парковці о 10 чи 11. Ви будете захищені, якщо заплатите помірну суму.»

Службова записка від молодшого менеджера, адресована старшому співробітнику:
«Десять чи одинадцять працівників повинні піти на парковку, де генеральний директор затемнить сонце на дві хвилини. Таке трапляється не кожного дня. Ви будете захищені, і, як завжди, вам треба буде за це заплатити.»

Службова записка від старшого співробітника, адресована молодшому персоналу:
«Деякі працівники підуть сьогодні на парковку, щоб подивитись, як зникне генеральний директор. Шкода, таке трапляється не кожного дня.»

Непомітно для нас наше серце майже щомиті виштовхує назовні мільйони клітин крові, забезпечуючи тим самим наше життя. Після цього кров розносить кисень до кожної клітинки, притому робить це за кілька секунд. Вона не запізнюється. Вона не має права втратити з поля зору жодної клітини. Більше того, вона не може зіпсувати і маленької долі кисню, який несе. Бо кожна його молекула життєво необхідна.

Так мільйони маленьких капілярів, подібно комунікаціям у нашій компанії, огортають наш організм і несуть життєдайні частинки — кисень, чи то інформацію, життєво необхідну для виживання компанії.

Комунікація як система кровообігу організації
Від якості крові та інтенсивності обміну речовин залежить самопочуття організації.

Підручник з фізіології людини говорить про те, що «система кровообігу забезпечує зв'язок та управління, а також низку інших важливих функцій.»

Так само і в організації комунікація забезпечує зв'язок між внутрішніми організаційними процесами та зовнішнім світом, допомагає організму переживати зміни та економити енергію, впроваджуючи їх. Від простоти, ефективності та якості інформаційного обміну в організації залежить, наскільки добре компанія впорається з викликами ринку та скільки енергії вона на це витратить. Отже, інформація повинна в доступній формі, у потрібному обсязі та вчасно доходити до тих співробітників та відділів, від роботи яких залежить досягнення короткострокових та довгострокових цілей компанії.

Організації існують задля досягнення цілей шляхом [а] прийняття рішень та [б] впровадження їх у життя. Для прийняття рішень організації потрібна система управління, для їх впровадження — матеріальні та нематеріальні ресурси. Процес прийняття рішень зазвичай є суб'єктивним. Успіх його реалізації залежить від правильності самого рішення та від того, наскільки добре воно доведено до виконавців. Саме комунікація встановлює зв'язок між управлінцями та виконавцями [вертикальна комунікація], слугує містком поміж виконавцями [горизонтальна комунікація або внутрішня інтеграція] та пов'язує управлінців/виконавців із зовнішнім світом [зовнішня інтеграція].

Якою би прибутковою не була Ваша ідея як менеджера, вона може завдати збитків, якщо Ви належним чином не донесете її до простого робітника, який втілюватиме її в життя.

Виконуйте закон природи — бережіть енергію
Запроваджуйте зміни з мінімальними витратами.

«Організація, в якій відсутня дисципліна комунікацій — це божевільня, — зазначає Л. Рон Хаббард. — Така організація дорого коштуватиме. Вона буде дуже мало виробляти. Вона буде націлюватись на вироблення неякісних продуктів... Належна комунікація — це ознака здорової виробничої організації та цінних співробітників».

Закон природи про економію енергії, відомий ще з 17 століття, говорить про те, що коли в природі відбувається будь-яка зміна, обсяг енергії, який витрачається для запровадження цієї зміни, є мінімальним. Таким чином, організація повинна знайти такий спосіб виконання своєї місії, щоб витрачати мінімум енергії [вітаміни А [адміністрування] та І [інтеграція] за теорією вітамінного комплексу Іцхака Адізеса].

Прийнято вважати, що економія ресурсів — завдання фінансів. Проте ця думка не зовсім точна. Адже саме комунікація [а не тільки знання фінансів] дозволяє організації зменшити свої втрати сил, часу та грошей на виконання завдань; а система управління та організаційна структура забезпечують налагоджену комунікацію в команді. Отже, організація, в якій інформація приходить із запізненням або втрачається, подорожуючи між управлінцями та виконавцями, витрачає емоційні та фінансові ресурси на виправлення помилок та недоробок, спричинених комунікаційними збоями, замість того, щоб концентруватися на виробленні та вдосконаленні самого продукту.

Самовдосконалюйся в комунікації або помри
Успіх Іцхак Адізес пояснює гармонійним співвідношенням між зовнішньою та внутрішньою інтеграцією; а найціннішим активом компанії вважає її внутрішню культуру. За Адізесом, зовнішня інтеграція — це процес підлаштування мінливих можливостей ринку до здібностей організації, яка весь час також змінюється. Внутрішня інтеграція — зусилля, які ми витрачаємо на переконання інших людей, — залежить від довіри та взаємоповаги всередині команди. «Там, де немає уваги та довіри, дарма витрачається багато сил та енергії!» — пише Адізес. Коротко вплив внутрішньої та зовнішньої інтеграції на роботу організації можна описати так:

Внутрішня інтеграція:

• Визначає, як працівники всередині компанії працюють та відносяться між собою;
• Відображає колективне розуміння цілей та місії, спільні цінності;
• Формує бачення працівниками своєї організації, їх роботи та ролі в досягненні цілей організації;
• Покращує співробітництво та командну роботу всередині компанії.

Зовнішня інтеграція:

Загальний підхід до проведення внутрішньої та зовнішньої інтеграції — поступове інтегрування [побудова довіри та взаємоповаги!] всіх складових всередині організації та в її відносинах зі стейкхолдерами. Цей процес відбувається між зародженням ідеї та ранньою бюрократією в життєвому циклі організації з піком у віці розквіту [якщо дивитися на життєвий цикл]. Саме на етапі розквіту співробітники компанії навчаються налагоджувати певні механізми внутрішньої інтеграції та ще не встигають перевести елемент довіри в нескінчений збір підписів та погоджень на папері. Як компанія [а саме її працівники] підходять до вирішення конфліктів та ви будови відносин, [адже саме ці сфери є дуже енерго- та ресурсовитратним], і визначає рівень інтеграції — як зовнішньої, так і внутрішньої.

Конфлікт — хвороба, симптом чи ліки?
Не поспішайте визначати конфлікт, як проблему комунікації. Вивчайте симптоматику.

Коли в компанії виникає конфлікт, його одразу називають проблемою порушеної комунікації [і в цьому полягає одна з найтиповіших помилок менеджерів, що займаються самолікуванням]. Неправильний діагноз призводить до призначення хибного лікування. Це пояснює, чому комунікаційні ліки — впровадження нових процедур для обміну інформації, звільнення «винного» або замовлення корпоративного тренінгу з комунікацій [активного слухання, роботи в команді, вирішення конфліктів], — далеко не завжди допомагають пацієнтові.

Насправді, порушення роботи комунікаційних артерій зовсім не зажди є причиною конфлікту, а, фактично, є його наслідком. Дуже часто розлади в комунікації — симптом хвороби, а не вона сама. Порушення кровообігу, інформаційні тромби чи кровотечі — симптоми підвищених витрат енергії, яка спрямовується на управління руйнівним конфліктом.

Для того, щоб мінімізувати втрати енергії, необхідно [а] покращити комунікацію сторін силами самих сторін або шляхом залучення третьої сторони та [б] повернути конфлікт у конструктивне русло.

Ще класик Маркс писав про життєву необхідність конфлікту для еволюції системи. Адізес теж говорить про те, що конфлікт є «неминучим та необхідним для гарного управління», але конфлікт не руйнівний, а творчий. Хороший менеджер повинен уміло створювати й управляти творчими конфліктами; переводити енергозатратну та непродуктивну агресивну поведінку в конструктивне русло.

Основні відмінності між конструктивним та деструктивним підходами у вирішенні конфлікту полягають у наступному:
Ми бачимо, що конструктивний конфлікт поглинає менше енергії [особливо емоційної] та приводить організацію до ладу, а також створює умови для інновацій та ви будови довгострокових відносин. Отже, завдання всіх співробітників компанії [як управлінців, так і виконавців] — створити та підтримувати таку систему комунікації, яка [а] зможе запобігати виникненню конфліктних ситуацій та [б] дозволить вирішувати конфлікти в найоптимальніший для організації [і людей!] спосіб.

Потреби пацієнта — на першому місці
Про потреби зовнішніх клієнтів компаніям часто нагадують — якщо не самі клієнти, то жорсткі умови ринку. Про потреби ж власних працівників організації згадують вкрай рідко. Особливо це стосується комунікаційних потреб співробітників. Щоб бути продуктивними та залученими до виробничого процесу, в першу чергу, працівники потребують:

• обізнаність у тому, чим займається ком панія, який продукт чи послугу вона виробляє; яка роль та місце співробітника в процесі виробництва чи внесок у фінальний продукт; до кого [не] звертатись у разі виникнення певних питань чи проблем;
• навчання — постійне вдосконалення практичних навичок, які необхідні для того, щоб добре виконувати свою роботу [обслуговувати покупців, ремонтувати станок, друкувати фотографії];
• відчуття гідності — відчуття, що тебе слухають, поважають, тобі довіряють. Робоча взаємодія в команді повинна додавати відчуття власної належності, гідності, цінності.

Управлінець має зважати й на такий парадокс організації: чим більше працівників до неї приходять, тим більше [в арифметичній прогресії] зростають їх комунікаційні потреби та напруга, спричинена недостатнім задоволенням цих потреб.

Хоча менеджери часто концентруються на задоволенні першої потреби в інформації [обізнаність], від новачків можна часто почути, що їх «виштовхнули пливти», не показавши чи не пояснивши їм, на якому кораблі, яхті чи човні та в якому напрямку вони повинні рухатися; тобто, коли «права рука не знає, що робить ліва».

Потреби співробітників у навчанні також часто ігноруються, що виражається в неіснуючих або вкрай скорочених бюджетах на навчання; те ж саме стосується обмеження працівника в особистому навчанні на робочому місці шляхом недостатнього надання зворотного зв'язку, відсутності коучинга як засобу допомоги співробітникам у навчанні з власного досвіду. Досить часто навчання та професійне вдосконалення є одним із вирішальних факторів у прийнятті рішення працівником — піти або залишитися.

Компанія Google, яка визнана однією з найдинамічніших та найприбутковіших компаній у сфері ІТ, як виявилося, піклується не лише про бажання та потреби своїх зовнішніх клієнтів. Вона робить все, щоб кожний співробітник зміг повністю реалізувати свій потенціал: окрім найвищих рівнів зарплат, Google надає своїм спеціалістами найкомфортніші умови праці. Наприклад, співробітникам дозволяється приводити на роботу своїх домашніх тварин, кататися на самокатах та офіційно витрачати 20 відсотків свого робочого часу на особисті справи.

Не тільки західні компанії визначають потреби своїх співробітників як цінність своєї роботи. В Україні теж є такі компанії. Нещодавно, після першого дня на новій роботі моя колега сказала: «Там створені всі умови, щоб співробітник не відчував себе приниженим, неповноцінним… Мені подобається ставлення до працівника як до особистості. Тут немає проблеми з так званим «відпрошуванням». У мене є резерв особистого часу, певна кількість годин на рік, і я можу використовувати їх, як хочу. Причини пояснювати не потрібно, що допомагає уникнути навіть найменшого в цьому процесі дискомфорту. Мені подобається обладнання робочого місця — все зроблено, виходячи з моїх вимог. Якщо мені щось потрібно, а в мене цього немає, я просто пишу заяву й мені приносять це наступного дня. І жодних питань... Стиль одягу обмежений лише рамками пристойності, що для мене також дуже важливо — я не можу творити в строгому костюмі. А в кедах — можу :-]».

Мабуть, Вас не здивує, що ця колега перейшла працювати в одну з небагатьох українських компаній, які запровадили внутрішню систему контролю якості, система управління якої відповідає ISO 9000. Компанія — лідер на ринку в своїй галузі; за останній рік її штат виріс вдвічі; фінансові показники стабільно та безперервно ростуть. Секрет тут не в кедах, звісно :, а в тому, як створити умови, в яких співробітники будуть працювати на організацію з найвищим ККД та отримувати від цього задоволення.

Правильний діагноз — запорука ефективного лікування
Отже, регулярно проводьте діагностику судин та перевіряйте артеріальний тиск на таких рівнях:

• Загальна система кровообігу всередині організації [«тіло» з залученням всіх, без винятку, працівників];
• Кровообіг певних частин тіла [відділів, департаментів тощо];
• Кровообіг окремих органів [робочі групи чи команди];
• Кровопостачання на рівні окремих клітин [один окремий працівник].

Налагоджена й продумана комунікація — запорука здоров'я організації.

Будьте здорові!

фото: www.ubu.org.uk