Культура суперечностей - культура Toyota

Toyota стала однією з найпотужніших корпорацій світу завдяки власній розробці - системі TPS (Toyota Production System). TPS дозволяє виготовляти одні з найкращих автомобілів за найнижчою ціною, і при цьому створювати нові стандарти якості. Сьогодні не лише основні конкуренти Toyota – Crysler, Ford, Honda – впроваджують у себе схожі на TPS системи. Навіть лікарні, пошти створюють власні стандарти для підвищення внутрішньої ефективності.

Нещодавно було проведено дослідження, які показали, що система TPS є необхідною для успіху, але недостатньою. Все дуже просто: TPS – це «тверда» інновація, яка допомагає компанії покращувати процес виробництва. Але в компанії також є і «м’яка» інновація, яка стосується корпоративної культури компанії. Toyota досягає успіху багато в чому завдяки конфліктам, які компанія провокує у багатьох аспектах організаційного життя. Працівникам доводиться жити та працювати в атмосфері постійних випробовувань, викликів, проблем, для вирішення яких треба генерувати нові креативні ідеї. Завдяки цьому Toyota є однією з найкращих. «Тверда» та «м’яка» інновації працюють в тандемі і разом рухають компанію до нового успіху.
 
У Toyota переконані, що ефективність сама по собі не може забезпечити успіх. Через це компанія сприймає працівників не просто як руки, а як розумних людей, які акумулюють в собі цікаві ідеї, досвід та мудрість. Саме тому Toyota інвестує шалені ресурси у своїх працівників та організаційну структуру, а також бере ідеї звідусіль - від людей з магазину, з офісу, з вулиці.

Разом з цим, поведінкові дослідження показують, що коли зустрічаються люди із протилежними точками зору і починають їх обговорювати та дискутувати, то з’являється краще розуміння різних нюансів ситуації, а також приймаються більш ефективні рішення. Таким чином, Toyota усіма силами провокує протилежні точки зору серед працівників і спонукає їх (працівників) знаходити рішення, долаючи суперечності та шукаючи розумний компроміс. Така «традиція» є джерелом інноваційних ідей, які Toyota впроваджує в життя, тим самим забезпечуючи собі лідируючі позиції на ринку.

Культура суперечностей
Сторонні люди часто не розуміють принципів Toyota, оскільки компанія не демонструє жодних ознак успішної підприємливості. Цю корпорацію можна навіть вважати такою, що занепадає, і на це вказує ряд факторів. Toyota виплачує дуже малі дивіденди та «запасає» готівку, що явно вказує на неефективність. В період з 1995 до 2006 дивіденди Toyota склали всього 20% від заробітків компанії. Більшість топ-менеджерів Toyota – японці, в той час як топ-менеджмент практично всіх успішних західних корпорацій «диверсифікований». Toyota не планує «перевозити» свою штаб-квартиру із сільської місцевості в Токіо, як це зробили більшість конкурентів. Заробітні плати управлінців в компанії також не можна назвати високими. У 2005 році їхні доходи склали лише десяту частину від доходів працівників Ford. Заробітні плати були нижчими, ніж у всіх інших представників десятих найбільших автомобільних компаній світу. Кар’єрне зростання менеджерів Toyota теж відбувається повільно – у 2006 середній вік віце-президентів компанії склав 61 рік – близький до віку, коли ідуть у відставку у більшості неяпонських компаній.

Ще однією особливістю компанії є вплив родини Тойода, яка заснувала фірму. І це при тому, що їм належить всього 2% акцій. Тойода приймає більшість ключових рішень, однак для чого ця родина до сих пір акумулює владу у своїх руках і як вона це робить, залишається невідомим. Більшість директорів Toyota є членами родини. За останніх 13 років лише тричі керівником Toyota був не Тойода.

Toyota – це компанія суперечностей, вона важко піддається розумінню логіки. Нижче наведені 6 основних конфліктів, які створюють стратегію та організаційну культуру компанії.

1. Toyota рухається повільно, зате великими стрибками. Виробництво у США компанія розпочинала поступово. У 1984 році було створено спільне венчурне об’єднання з GM, яке назвали New United Motor Manufacturing, і через 4 роки відкрили першу фабрику. Тим не менше, випуск в Японії у 1997 моделі Prius став величезним стрибком. Ця модель компанії Toyota представила ринку гібридний мотор, який поєднував силу двигуна внутрішнього згорання, а також електродвигун, який є нешкідливим для навколишнього середовища. Таке поєднання технологій компанія зробила набагато раніше, ніж її конкуренти.

2. Toyota - параноїдальна компанія, яка стабільно зростає. На початку 1950-х років компанія була на порозі банкрутства, однак протягом подальших 40 років демонструвала стабільне зростання продажів та долі ринку. Незважаючи на таку стабільність, топ-менеджери постійно повторювали: «ідеального не існує» та «повинен бути кращий шлях». Улюбленим висловом одного із засновників Toyota є «Змінюйте бізнес, коли він у хорошому стані», інший же любив повторювати «Жодні зміни не є поганими».

3. Дії Toyota є ефективними, але час працівників вона використовує неефективно. Будь-хто зі сторони здивується, побачивши скільки людей відвідують зустрічі «команди», і це при тому, що багато із них не приймають участь в обговореннях. Компанія наймає набагато більше офісних працівників, ніж конкуренти, а керівники витрачають неочікувано багато часу на зустрічі з дилерами. Toyota також використовує велику кількість багатомовних координаторів – посада, яку ліквідував Карлос Госн після того, як став СЕО Nissan. Вона полягала у знищенні бар’єрів між штаб-квартирою та міжнародними підрозділами.

4. Toyota є економною, але «розкидає» гроші на ключові сфери діяльності. Лише Wal-Mart може зрівнятися із Toyota за ступенем бережливості. У компанії вимикають світло в офісі, коли працівники ідуть обідати. Люди часто працюють в одній великій кімнаті разом, без жодних перегородок між столами, через високу вартість офісних приміщень в Японії. Але разом із цим, Toyota витрачає шалені суми на виробничі потужності, дилерську мережу та розвиток людського персоналу. Наприклад, починаючи з 1990 року, компанія інвестувала $22 млрд. у виробничі центри Європи та США, а протягом останніх 6 років витратила $170 млн. на щорічну участь у змаганнях Формули-1.

5. Toyota наполягає на простих внутрішніх комунікаціях, але створює комплексні соціальні мережі. В компанії є неписане правило - працівники повинні дуже просто висловлювати свої думки. Готуючи презентації, люди зобов’язані на одному листку паперу узагальнити всю інформацію, проаналізувати цілі, план дій та очікувані результати. Одночасно з цим, Toyota створює комплексну соціальну мережу в Інтернеті, щоб кожен знав все. Компанія розвиває горизонтальні зв’язки між працівниками в межах функціональних та географічних одиниць, створює вертикальні зв’язки поміж ієрархій завдяки навчанню та менторству, а також стимулює неформальні стосунки, запрошуючи працівників вступати до різноманітних внутрішніх клубів.

6. У Toyota строга ієрархія, але компанія надає працівникам свободу дій та слів. Висловлювати протилежні точки зору, створювати та вирішувати проблеми, а не просто слідувати наказам босів – все це є дозволеним для працівників компанії. Один із працівників, розповідаючи як він «боровся» зі своїми босами в процесі кар’єрного зростання, сказав: «Ведіть дружній бій». Часто люди відверто висловлюють незадоволення щодо своїх босів та компанії. Вони вважають, що, висловлюючи керівникам конструктивну критику, роблять те, що повинні.

Взагалі, аналізувати компанію Toyota – наче чистити цибулину: після одного шару слідує інший, однак знайти та побачити серцевину, суть - дуже важко. В результаті аналізу компанії стає зрозуміло, що існує три сили розвитку, які стимулюють зміни та удосконалення, вони роблять організацію більш різноманітною, ускладнюють процес прийняття рішень.

Сили розвитку.
“Саме так ми все тут робимо”, – люблять повторювати працівники компанії. Звичні практики стають стандартизованими та створюють ефективність. Однак з часом такі методи можуть шкодити появі нових ідей. Toyota ж змушує працівників мислити про те, як можна «здобути» нові сегменти та географічні території, як одержати перемогу у випробовуваннях, які створюють конкуренти, нові ідеї, нові дії.

1. Неможливі цілі. Встановлюючи практично недосяжні цілі, менеджмент компанії дає змогу працівникам не обмежувати своє мислення та ідеї щоденною рутиною. Така практика почалася ще у 1937 році, коли засновник, Кіічіро Тойода, хотів виготовляти автомобілі в Японії, не використовуючи іноземні технології. Це видавалося недосяжною ціллю, однак Toyota наважилась на цей крок. Все решта – це вже історія.

У компанії часто встановлюють високі цілі для підвищення розумових здібностей працівників. Погляньмо на глобальну стратегію Toyota: «Зустрічати» потреби всіх споживачів та забезпечувати повну лінійку послуг на кожному ринку. Для жодної компанії це неможливо. Гуру стратегії Майкл Портер стверджує, що суть стратегії – визначити, чим компанія не буде займатися. Незважаючи на це, Toyota намагається бути присутньою у кожному сегменті, оскільки в компанії переконані, що автомобіль є для того, щоб робити людей щасливими.

Це нагадує бажання Генрі Форда зробити автомобіль доступним для кожної американської родини із середнім достатком і забезпечити можливість людей насолоджуватися «блаженством щасливих годин на Божому просторі». Toyota ж поставила собі за ціль – постачати «повну лінійку товарів на кожен ринок», щоб працівники відчували, що працюють заради корисної та благородної мети. Серед прописаних цінностей Toyota зазначено: «Ми постійно оптимізуємо свої процеси з метою підвищити щастя кожного споживача, а також побудови кращого майбутнього для людей, суспільства та планети, на якій ми живемо. Це наш обов’язок. Це Toyota».

Багато цілей Toyota спеціально є незрозумілими та розмитими, створюючи можливість для працівників спрямовувати свою енергію у різних напрямках та змушувати спеціалістів із різних галузей співпрацювати в умовах негнучкої організаційної структури, до якої більшість уже звикли. Наприклад, Ватанабі одного разу сказав, що його ціллю є створити авто, яке робить повітря чистішим, запобігає аваріям, робить людей більш здоровими та щасливими, коли вони за кермом такого автомобіля, а також доставляє пасажирів від одного побережжя до іншого без необхідності дозаправки. Виконавчий директор Toyota, Осуда, стверджує, що таке «створення картини широкими мазками» - дуже мудре рішення, оскільки якщо зробити ціль більш конкретною, у працівників не буде можливості повністю реалізувати свій потенціал. Незрозуміла природа цілі дає свободу дослідникам для нових думок та ідей; постачальникам – можливість шукати нові та невідомі джерела поставок; продавцям – обдумувати наступні кроки для продажу «невідомих» товарів.

2. Локальна адаптація. Toyota модифікує свої автомобілі до рівня вишуканості споживачів у кожній країні. Ця стратегія «виштовхнула» компанію Toyota з Японії, де вона є лідером, на інші заокеанські ринки, де вона довгий час була аутсайдером. Така стратегія підвищує операційну складність, проте максимізує креативність працівників, оскільки вони повинні розвивати нові технології, нові маркетингові прийоми та ланцюжки поставок. Nissan та Honda притримуються схожої стратегії, але менш строго: у 2006, Toyota пропонувала 94 моделі в Японії – практично утричі більше, ніж Nissan (35) та Honda (30).

Адаптація до місцевих вимог споживачів змушує компанію зіштовхуватися з великою кількістю випробовувань, долаючи які, Toyota успішно розвивається та оптимізує бізнес-процеси. Так, створюючи у 1998 році платформу IMV (Innovative International Multipurpose Vehicle), інженери компанії зіштовхнулися з необхідністю задовольнити потреби споживачів у 140 країнах світу (Азія, Європа, Африка, Океанія, Америка). Ця платформа використовується у виробництві 3 типів автомобілів – грузовиків, мінівенів та спортивних авто. Таким чином компанія знижує свої витрати по дизайну та виробництву завдяки ефекту масштабу. Автомобілі з платформою IMV стали першими машинами, які Toyota випустила закордоном без попереднього їх виробництва в Японії. Це призвело до децентралізації розвитку виробничих ноу-хау, операційних технологій та систем планування.

Починаючи з 2004 Toyota виготовляє авто на платформі IMV в Таїланді, Індонезії, Аргентиті, Пд. Африці, Індії, Малайзії та Філіппінах для наповнення внутрішніх ринків цих країн. Завдяки цій платформі також вдалося змінити Виготовлено в Японії, яке стало невідповідним для бренду компанії. Багато керівників вважали таку затію ризиковою, оскільки японське виробництво у більшості споживачів асоціюється із якістю товару. Вирішення цього стала заміна Виготовлено в Японії на Виготовлено в Toyota.

3. Експериментування. Потяг компанії до експериментів допомагає втілювати в життя цілі, які часто видаються недосяжними. Люди тестують гіпотези та вчаться на власних помилках чи успіхах. Надихаючи працівників на експерименти, Toyota створює певні зони дискомфорту, завдяки яким люди генерують нові ідеї.

Toyota знайшла ефективний шлях досягнення недосяжних цілей – потрібно концептуально та глобально мислити, але при цьому діяти невеликими кроками, і при цьому ніколи не опускати руки. Спочатку така система розбиває велику недосяжну ціль на декілька випробовувань для менеджера. Потім експериментує для генерування нових ініціатив та процесів, щоб справлятися із ще важчими компонентами кожного випробування. Такий прагматичний шлях приближення до інновацій містить в собі багато можливостей для навчання.

Візьмімо, наприклад, шлях Toyota по просуванню та створенню моделі Prius. У 1993 компанія вирішила створити авто, яке було б «дружнім» до навколишнього середовища та легким у користуванні. Група розробників, яка отримала назву G21, спочатку запропонувала авто, яке споживало палива на 50% ефективніше. Керівництво компанії відкинуло такий варіант і почало вимагати 100% покращення. Така ціль була недосяжною навіть у випадку використання найсучасніших технологій із виробництва двигунів. Команді G21 нічого не залишалося, окрім як розвивати ідею змішаних технологій, над якою почала працювати одна із лабораторій компанії. Звичайно ж, перший двигун не завівся. Коли наступний прототип вдалося завести, то авто проїхало декілька сот метрів після чого зупинилося назавжди... У подальших моделях батарея відключалася самостійно одразу після перегрівання чи переохолодження. На цьому компанія не зупинилася, і уже в 1995 році на Tokyo Motor Show презентувала авто із гібридним мотором.

У Toyota знали, що в автомобільній галузі починали з’являтися альтернативні джерела енергії, однак думка, що Prius стане чимось тимчасовим не відлякувала їх. Вони вірили, що проект заслуговує на інвестиції, оскільки Toyota зможе багато чого навчитись протягом цього проекту.

Компанія організовувала експерименти і при цьому використовувала рутинні виробничі технології. Toyota удосконалила систему PDCA (Plan-Do-Check-Act), процес покращення відбувався у кожному функціональному напрямку компанії. Такі удосконалення «вилилися» у ТВР (Toyota Business Practices), який складався із 8 кроків зміни існуючого стану речей: визначити проблему, розкласти її на «кусочки», встановити ціль, визначити причину, розробити ряд заходів по боротьбі із проблемою, проаналізувати ці заходи, моніторити результати та процеси вирішення проблем, стандартизувати успішні процеси.

Культуру Toyota також відрізняє те, як компанія стимулює працівників бути відкритими та не боятися помилок, яких вони допускають, або проблем, з якими вони зіштовхуються. Провокуючи відриті комунікації як ключову цінність компанії, Toyota створила внутрішню культуру, яка є толерантною до помилок.

Чи повинні компанії намагатися робити те саме, що й Toyota? Мабуть, повинні. Культура конфліктів та суперечностей основується на тому, що центральною ланкою є люди, а не машини. По суті, завдяки цьому компанія завжди залишатиметься недосконалою та буде місце для удосконалень. У такому сенсі, Toyota відображає людську креативність. А чи можете ви сказати те саме про свою компанію?

Матеріал підготований Різенком Олександром
на основі статті
“The Contradictions That Drive Toyota’s Success”,
Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, and Norihiko Shimizu,
опублікованої в Harvard Business Review.

фото: www.frikkinsweetcars.com