Управлінський авітаміноз

«Управлінські вітаміни» дійсно існують. Щоб не бути голослівною, наведу декілька прикладів із власного досвіду. Я опишу реальні ситуації, з якими мені довелося зіткнутись у своєму житті, та спробую поєднати управлінську й HR практику з життєвими циклами фірми та стилями керівників, про які пише Адізес.

Приклад А

Якось до мене на навчання прийшла людина, яка є водночас і власником, і директором крупного меблевого бізнесу, який працює в сегменті Преміум. До навчання його спонукало те, що, по-перше, його бізнес дуже виріс і стали з'являтися департаменти, дистанційно віддалені від головного офісу. По-друге, він мав проблеми з ключовим персоналом — дизайнерами. Не таємниця, що до творчих людей необхідний особливий підхід: відбір, створення мотиваційного клімату, оцінка роботи, врешті-решт. Одним словом, з ними потрібно систематично працювати. Не знаючи, як упоратися з усіма проблемами, цей чоловік прийшов на навчання до kmbs на директорську програму «Менеджмент: мистецтво управління». Перший модуль присвячений стратегічному плануванню, розумінню, що таке бізнес, хто такі керівники бізнесу, хто такі його власники, і чому це не завжди одна й та сама людина. Дійсно, на першому етапі ти сам і власник, і керівник, і продавець, і бухгалтер, сам заробляєш гроші й сам витрачаєш, — і це цілком нормально. На другому етапі бізнесу, коли вже з'являється багато людей, зростає кількість і різноманітність продукції, треба заробляти вже не на тому, що ти зробив щось і продав, а вибудовувати таку систему, щоб мати гроші з тих речей, які не можна «помацати» руками: це і брендінг, й імідж, і кваліфікація персоналу… Але для цього необхідно чітко знати, на якому етапі ти знаходишся. Тому стратегічне планування з'являється не на першому етапі, системний менеджмент виникає на трохи вищій сходинці. Чоловік, про якого я почала говорити, прийшов на чотириденний модуль, який називаються «Стратегічне планування бізнесу» і, прослухавши перший день, сказав таку фразу: «Прийду — всіх звільню!» Я порадила йому зачекати ще три дні — до завершення програми, адже працювати ще було над чим. Наприкінці четвертого дня він заговорив уже по-іншому: «Я звільняюсь!Знайдіть мені, будь ласка, виконавчого директора. Я зрозумів, про що ви казали, але я дуже добре усвідомлюю, що мені як людині це не властиво. Головою я розумію, та до серця мені як лідеру це не лежить. Знайдіть мені гарного виконавчого директора, нехай він цей бізнес розвиває. Фірма гарна, відома, «розкручена», виведена на доволі високий рівень. Мені потрібно, щоб стратегічним плануванням, систематизацією займалась якась інша людина. Я знайду собі новий бізнес і буду піднімати його «з нуля», тому що мені це подобається, це — моє.» Цей керівник був у своєрідній культурній кризі і він дуже добре зрозумів, що його робота — в іншому, йому краще піти піднімати новий бізнес і вирощувати та продавати равликів французам, аніж продовжувати займатись тим, що він досі робив.

Приклад B

До мене звернувся HR-директор комп'ютерної компанії, в якій, зі слів цієї людини, відбувається постійний конфлікт між одним із найкращих продавців — доволі агресивним, темпераментним чоловіком — та фінансовим менеджером — молодою, дуже інтелігентною, культурною, ввічливою дівчиною. Ця дівчина звернулась до HR-менеджера з питанням, чи можна якось вплинути на цього продавця або відправити на тренінги з етики бізнесу, щоб просто навчити його чемно спілкуватися з людьми. HR-менеджер, не бажаючи загубити цього кваліфікованого фінансиста, прийшла до мене запитати, чи є дійсно якісь програми для того, щоб навчити цього продавця «гарним манерам». Коли ми стали з'ясовувати, в якому стані знаходиться її бізнес, виявилося, що це лише початковий — підприємливий — етап бізнесу, і він, тобто бізнес, фактично тримається на цьому продавцеві команді таких, як він. На даному етапі необхідно напрацьовувати клієнтуру. Не підтримувати, а саме шукати, залучати, інколи навіть змушувати робити те, що клієнту робити, можливо, і не хочеться, проте його необхідно «вхопити». І цей чоловік — дійсно найкращий, він може «брати» клієнтів, адже має доволі агресивний стиль поведінки, він наполегливий, активний… Тоді я їй порадила попрацювати не з продавцем, а, можливо, з тією дівчиною, навчити її, як працювати; адже цей продавець — її клієнт і, з точки зору фінансів, вона має його обслуговувати. Він — її внутрішній клієнт, а отже фінансовий менеджер має розуміти, що таке внутрішній клієнт, знати його специфіку, знати, як з ним працювати. То, можливо, варто її навчити роботі з важкими внутрішніми клієнтами. Якщо на даному етапі ми цього не зробимо, то він просто піде з фірми, і тоді зарплату не отримають ні фінансовий, ні HR-менеджери, тому що бізнес ще не сталий і не стабільний. А от якщо бізнес буде вже переходити на адміністративну стадію, я думаю, що цей продавець сам піде, тому що він уже не зможе стільки заробляти — буде заробляти система, компанія в цілому, ім'я цієї компанії… У нього просто зміниться система стимулювання, і він піде, а на зміну йому прийдуть нові продавці, які будуть утримувати клієнтів, працювати з ними. Проблема сама по собі зникне.

Приклад C

Була така оптова компанія, яка ще на початку перебудови возила з Чехії кришталь, подарунки, сувенірну продукцію тощо. Спочатку вони продавали це просто на базарі, потім почали розкручуватись і будувати торгові точки. Керівник і співвласник цієї компанії розповідала:

— Зараз ми — лідери на ринку сувенірної продукції. І я спостерігаю, що відбувається така ситуація, коли я набираю собі продавців, навчаю, часом навіть вчу правильно розмовляти й поводити себе, уважно спостерігаю за ними, декого з дівчат я навіть навчаю, як і де зі смаком одягатися на ту не дуже велику зарплатню, що вони мають. Я для них не просто вчитель — я їм і батько, і мати, і старша сестра разом узяті. Але проходить рік-два, і вони йдуть від мене. Ідуть до моїх конкурентів, працювати комерційними директорами. Виходить, ніби я — школа підготовки комерційних директорів для власних конкурентів. Чи є в світі справедливість? Я більше не можу так працювати, я втомилась, мене… жаба давить, врешті-решт! Я вважаю, що роблю невірно, вкладаючи гроші в розвиток власних конкурентів!

Моя відповідь їй була така: 

Приклад D

Обласне машинобудівне підприємство, яке було дуже великим за радянських часів і працювало на весь СРСР, за перебудови опинилося в страшенній кризі. З кількох тисяч працівників новому власнику «дісталося в спадок» біля ста — ста п'ятдесяти людей, решта ж працювали хто де. Він запросив нового молодого керівника, з яким було підписано контракт на три роки. За цей час він буквально підняв підприємство з колін: розплатився з усіма боргами, з пенсійним фондом, державою… Проте методи, які він використовував, були дуже й дуже жорсткими: вів ввів систему санкцій та штрафів, сувору економію електроенергії, власноруч щовечора підписував перепустки, тому що підприємство було відкритим і крали звідти по-чорному: машини в'їжджали — виїжджали, жодної прохідної нормально не працювало. Так, він почав із дуже й дуже непопулярних речей, але за три роки завод вийшов із кризи. Після цього його звільнили, а на це місце взяли нову людину. Разом із директором була відправлена у відставку вся його команда, а саме: відділи маркетингу, закупівель і продажів. Це виглядало, ніби людину, яка зробила такий величезний внесок, незаслужено викинули геть. Працівники не могли зрозуміти, чому така несправедливість. Але керівництво дуже добре усвідомлювало, що антикризовий етап уже позаду. Звільнений директор мав вищу зарплату й вищі бонуси за досягнення поставленої керівництвом [крупною міжнародною інвестиційною компанією] мети, аніж людина, яку взяли на цю посаду. До речі, з новим директором контракт заключили вже на п'ять років. Дійсно, і платню, і бонус йому пропонували менші, проте йому цілі ставили зовсім інші. Закордонний інвестор усвідомлював, що працівники підприємства можуть не зрозуміти цього кроку, та й сам перший директор також. Інвестор бачив, що звільнений — характерний антикризовий менеджер і така робота — те, що в нього дуже добре виходило. Він заробив собі таку ціну на ринку, що потім «продатися» комусь іще в нього не було жодних проблем, адже в резюме був не лише перелік дипломів, але ще й дуже успішно завершений проект. А наступна фаза, до якої вступило підприємство, мала іншу мету, інший стиль, інший характер, а отже, тут необхідна і зовсім інша людина.

Підбиваючи підсумки, для наочності впишемо всі вищенаведені приклади в невелику таблицю. [Див. Таблицю 1]