Ощадливе виробництво: комплексний підхід

Алексей Несиоловский
К.т.н., старший специалист бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие», Аналитический центр LEANCOR

Феномен так называемого «японского чуда» дал свой результат: сейчас всюду стало модно безудержно расхваливать ЛИН-систему, возводя ее в ранг панацеи от всех производственных болезней. А действительно ли эта система напоминает волшебную палочку, взмахнув которой Вы справитесь со всеми невзгодами, царящими в Вашей компании? Неужто на самом деле, прочитав всего лишь книгу Вумека и Джонса или побывав на вводном ЛИН-семинаре, можно в считанные дни поднять уровень своей компании до небывалых высот?

Огорчу тех, кто пребывает в радужных иллюзиях: простота развертывания ЛИН-системы кажущаяся. Камнем преткновения для многих является отсутствие однозначного алгоритма развертывания системы ЛИН. Можно, конечно, из литературы почерпнуть примерную последовательность внедрения ЛИН-инструментов и на ее основе составить приблизительную программу, но и здесь не все однозначно. Одни исследователи в своих трудах предлагают вначале сконцентрироваться на системе 5S, другие предлагают взять за базис развертывания аналоги этой системы, третьи считают, что начинать необходимо с ТРМ, а четвертые утверждают, что последовательность ЛИН-инструментов придет сама собой в процессе развертывания, главное — всему персоналу усвоить философию кайдзен, пятые рисуют ЛИН-компас и плывут туда, куда укажет стрелка преобразований.

Многообразие подходов к алгоритму ЛИН-развертывания лишний раз подтверждает утверждение, что не существует общей для всех компаний программы развертывания системы ЛИН. Когда к инициаторам развертывания ЛИН в компании приходит осознание этого факта, то связанная с этим озадаченность постепенно переходит в самую настоящую панику: «Как же так? Чему же нас учили? Зачем все эти книги? Нет — это лишь японцы могут осуществить. Мы привыкли действовать строго в соответствии с планом, на основании четкого алгоритма». Случается, что в этом взбудораженном состоянии агенты перемен начинают хвататься за все подряд ЛИН-инструменты, либо же, наоборот, концентрируются на каком-то одном из инструментов, совершенно забыв о других и не задумываясь о возможности получения синергетического эффекта от комплексного применения ЛИН-инструментов. Всю эту сумятицу хорошо отражают статьи в заводских газетах, балансирующие на грани откровенного непонимания ЛИН-принципов и советских передовиц: «В рамках внедрения бережливого производства ужесточим контроль над готовой продукцией! Заклеймим позором отстающих по системе 5S! В рамках развертывания системы TPM отремонтировано три станка, а остальные — смазаны!». Работники читают подобную заводскую прессу и смеются: «Да-да, порезвитесь, дорогие начальники! Пошлите отчетик наверх, порадуйтесь! Все равно скоро забудете всю эту японскую ахинею». И ведь случается, что заводские нострадамусы оказываются правы: нередки случаи, когда все ЛИН-начинания постепенно сходят на нет, скатываясь вначале к банальному формализму, а потом — к полному забвению. А бывает и так, что ЛИН-система не просто тихо «загибается» в неопытных руках, но из-за псевдопреобразований вводит весь коллектив в состояние лютой ненависти к любым нововведениям.

В таких бедах винить непосредственно ЛИН-концепцию совершенно бессмысленно — виноваты сами «внедряльщики», дискредитирующие своими неумелыми действиями превосходную концепцию. Во многом так происходит из-за укоренившейся привычки заниматься шапкозакидательством, из-за неумения и, что еще хуже, нежелания думать в рамках стратегической перспективы, ориентируясь лишь на краткосрочные цели и результаты: «Хотим, чтоб все и сразу! Ну, если не сразу — тогда создадим видимость внедрения и перед начальством быстренько отчитаемся».

Бывает, что неправильный вектор развертывания системы изначально задается руководством компании. К примеру, потенциальный заказчик в рамках программы развития поставщиков требует развертывания принципов ЛИН — руководство компании «берет под козырек» и создает видимость развертывания ЛИН-инструментов: перед приездом аудиторов проводятся генеральные уборки, выдаваемые за функционирующую систему 5S, ужесточается контроль качества готовой продукции вместо встраивания качества непосредственно в процесс работы, бухгалтерская система выдается за систему прослеживания продукции т.д. К сожалению, этим нередко пользуются некоторые консалтинговые компании, предлагающие в сжатый срок внедрить ЛИН-систему. Как правило, в этом случае внедряются начальные этапы развертывания отдельных ЛИН-инструментов, компания получает краткосрочный эффект, консультанты получают свой процент от этого эффекта и оставляют компанию буквально перепутье — что дальше с этим ЛИН делать?

Бесспорно, в процессе внедрения ЛИН-систем многих топ-менеджеров настораживает его бесконечность. «Как можно ввязываться в преобразования, вводить новые технологии работы, если нет четких временных рамок?» — вопрошают одни. «Зачем мы будем проводить многолетние эксперименты, тратить на это средства и время?» — вторят им другие. К сожалению, многие руководители психологически не подготовлены к тому, что процесс совершенствования может идти постоянно, а не ограничиваться планом внедрения. Отчасти такая психология связана с тем, что многие руководители видят в ЛИН-подходе очередной модный управленческий инструмент — один из тех, которые периодически волнами накатывают на отечественные предприятия. Последний «прилив» принес нам реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), управление знаниями (KM), CRM, сбалансированную систему показателей (BSC). Посмотрите, что из этого набора продолжает действовать и развиваться вместе с предприятием после «внедрения»?

А в «бережливом производстве» процесс непрерывного совершенствования заложен в самой концепции. ЛИН-систему нельзя «внедрить» и на этом успокоиться, ведь развитие ЛИН-системы — это бесконечный процесс. Цикл совершенствования не должен останавливаться, ограничиваясь рамками плана внедрения. Как говорят японцы: «Идеал — ничто. Важен процесс достижения идеала».

Как отметил японский гуру в области менеджмента г-на Масааки Имаи, бóльшая часть существующих в настоящее время компаний (порядка 80%) исчезнет в ближайшие десятилетия, если не изменит систему управления производством. Основная сложность изменения системы управления при реализации ЛИН-подхода состоит в том, что надо не только менять расположение станков, не только пересматривать логику производственного процесса, но и изменять сознание рабочих, сотрудников и топ-менеджеров. Только тогда, когда все уровни менеджмента — от генерального директора до мастера — начнут принимать повседневные решения, базируясь на логике создания ценности для потребителя, только тогда простые слова — поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование — перестанут быть просто словами. Но как на практике добиться того, чтобы работники чувствовали себя «хозяевами» процессов, за которые они ответственны, и непосредственно участвовали в их улучшении, понимая при этом, что от совершенствования принципов организации их работы зависит эффективность функционирования компании в целом?

Достигнуть этого можно, внедрив систему сбора предложений, представляющую собой своеобразный канал обратной связи между рядовыми сотрудниками и руководителями, позволяющий четко идентифицировать возникающие на производстве проблемы. Идеальная ситуация для эффективной реализации принципа постоянного совершенствования складывается тогда, когда каждый сотрудник считает своим долгом подавать предложения по улучшению сразу же, как только они возникают. Например, на дочернем предприятии КамАЗа — ОАО «КамАЗ-Дизель» — только за первые четыре месяца 2007 года сотрудниками было подано 211 предложений по улучшению производственного процесса и 139 рационализаторских идей. В одном из товаропроизводящих цехов ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» за счет эффективно организованной системы сбора и реализации предложений изготовление несоответствующей стандартам качества продукции за год сократилось на 46% при росте ее выпуска на 80%.

Механизм функционирования системы сбора предложений должен быть четко определен и понятен каждому сотруднику. В ряде компаний практикуется выплата сотрудникам определенной суммы только за сам факт подачи предложения, если, конечно, это предложение не подается повторно и относится к совершенствованию процессов компании. Если предложение внедряется, то оценивается экономический эффект, и сотрудник получает определенный процент от данного эффекта. Таким образом, личный доход сотрудника становится связанным с прибылью компании. В этом случае сотрудник будет и в перспективе заинтересован в стремлении к общему успеху и преодолению неудач.

Но не вся мотивация ограничивается непосредственно рублем. Существует еще и нематериальная мотивация. Это могут быть соревновательные мероприятия (например, конкурс на то, какое подразделение подаст больше предложений по совершенствованию), проведение обучающих семинаров, поясняющих принципы непрерывного совершенствования, организация конкурсов на лучшее предложение и т.д.

Серьезный барьер, который необходимо преодолеть для эффективного развертывания системы ЛИН — это отказ от сдельной оплаты труда. Ни одна компания, стремящаяся к успешному развертыванию системы ЛИН, не практикует сдельную оплату труда, поскольку сотрудники, работающие на сделке, прежде всего ориентированы на количество, а уж дальше — на качество, и в последнюю очередь — на непрерывное совершенствование. В компании, переходящей на ЛИН-принципы организации производства, возможна лишь повременная оплата труда.

Для успешного развертывания системы ЛИН топ-менеджмент должен использовать следующее правило: «Руководящий состав должен уважать своих сотрудников, рассматривать их как партнеров, а не относиться к ним, как к наемным рабочим». Руководство должно заставить себя научиться слушать своих работников, поддерживать их начинания. Менеджерам необходимо стремиться ликвидировать страх работников: иначе вместо предложений по улучшению руководство будет слышать не то, что есть на самом деле, а то, что с точки зрения сотрудников оно желает услышать. Следует помнить, что использовать в работе свой творческий потенциал сможет лишь человек, свободный от страхов и опасений.

Но случается и так: работники вовлечены и мотивированы, ЛИН-инструменты эффективно используются, но конкурентного преимущества это не дает — конкуренты ведь тоже не стоят на месте и так же борются с потерями. Поэтому следует учитывать, что ЛИН — это инструмент борьбы с потерями, а вот в какую стратегическую схему этот инструмент будет включен, зависит от решений топ-менеджмента. Процесс развертывания ЛИН-системы обязательно должен быть интегрирован в процесс развертывания долгосрочной стратегии. В рамках ЛИН-концепции наиболее подходящей методологией развертывания стратегии является подход «хосин канри», который представляет собой концепцию циклического планирования и управления. Эта методология позволяет развертывать корпоративные цели компании до индивидуальных планов каждого работника, задавая при этом вектор ЛИН-трансформации.

Таким образом, на практике процесс развертывания ЛИН-системы представляет собой комплексный стратегический подход к использованию ЛИН-инструментов, причем порядок и степень использования каждого из инструментов можно определить лишь путем глубокого анализа деятельности компании, постоянного мониторинга и необходимой корректировки планов развертывания ЛИН-преобразований.

www.cfin.ru