У прорив крізь велику стіну

Не є чудом, що ми консультуємо компанії, які хочуть бурхливо зростати. І нашим основним завданням є і було не просто вирішити якісь локальні технічні завдання, а «копнути» глибше, щоб досягти відчутного впливу на показники розвитку компанїі [прибуток, доля ринку…]. У нас з'явилася ідея написати цю статтю, коли ми під час консалтингових проектів побачили деякі загальні риси поведінки власників українських компаній. І для нас це справді стало дуже цікавим. Тим більше, що один кейс — практично тисячирічної давності — дещо перегукується із нашими висновками…

Східна історія

Мова йде про Монголію за часів Чингісхана. Його першим завоюванням був Китай — країна набагато більша за його батьківщину. У чому ж був успіх цього полководця? Крім виняткових лідерських навичок, він вмів так маневрувати своїми військами, щоб слабостям ворога його воїни протиставляли свої сильні. Проте для розвитку свого успіху і подальших перемог над іншими країнами йому були потрібні не лише лідерські вміння, а здатність гнучко управляти своїми ресурсами на великих відстанях. Перед Чингісханом постала дилема. З одного боку він хотів іти далі. Проте, після захоплення Китаю потрібно було вирішити, як ним управляти. Залишити в цій країні частину військ — це був би типовий варіант компромісного розв'язку конфлікту. Проте і з менеджменту, і з історії відомо, що компромісні розв'язки є слабкими. Йти на Хорезм [а це була наступна ціль Чингісхана] з послабленим військом — зменшення шансів на перемогу, залишити в Китаї частку своїх воїнів — дати можливість китайцям повернути свою владу. З наших спостережнь у проектах, в багатьох українських компаніях власники вирішують дуже схожу дилему.

Пастка власника

У момент розширення формату дій перед першими особами постає необхідність прийняти рішення — продовжувати приймати активну безпосередню участь в усіх основних напрямках діяльності, чи делегувати перші ролі членам своєї команди. Якщо управляти бізнесом самостійно, то власний досвід керівника дає високі шанси на успіх. Проте темпи зростання і розширення в нові сфери бізнесу у такому випадку є під загрозою. З іншого боку, передача підприємств у керівництво найнятих менеджерів, з точки зору власників, дозволить їм вирішувати нові стратегічні задачі, але може призвести до втрати гнучкості вже існуючого бізнесу.

Власнику непросто передати керування компанією найнятим виконавчим менеджерам через діючу практику ручного вирішення конфліктів. Адже це забирає в нього дуже багато сил, і навряд чи хтось, на думку власника, зможе настільки влучно вирішувати проблеми, як він сам. Для багатьох компаній ця дилема вирішується через пошук людини на посаду виконавчого директора — всередині компанії або на ринку. Проте, якщо такому менеджеру буде передано систему на «ручному управлінні», то проблема власника не вирішиться, а лише відсунеться в часі. Це і є прикладом компромісного вирішення дилеми — ніби управління передано, проте власник продовжуватиме інтенсивно втручатися в оперативні справи.

Відомо, що найбільш ефективним розв'язком дилем є не компроміс, а зняття самої сутності діалектичного протиріччя. Чингісхану дилему з управлінням допоміг вирішити один із захоплених у полон китайців. Він запропонував полководцю: «Будьте в Китаї лише тоді, коли потрібно. Потрібно збудувати нову систему управління, яку очолить місцева знать, яка буде розвивати регіон і регулярно збирати для вас данину. Проте, якщо спокій порушиться, ви повинні мати таку систему сповіщання, яка негайно би вас повідомляла про можливі заворушення, і ви встигли повернутися з військами».

Звичайно, інтуїтивно у власника є внутрішня модель управління. Але часто її ніхто, крім нього, не розуміє і не знає. Тому дуже важливо для нас, як консультантів, формалізувати цю модель! Це дійсно непросто, але дуже потрібно. Разом з власником і його найближчим оточенням ми шукаємо причинно-наслідкові зв’язки в інтуїтивних рішеннях власника і прописуємо їх. Отриманий результат ми доносимо до працівників відділів. Відкриття моделі управління і прийняття рішень членом команди збільшує ефективність її роботи.

Якщо більш конкретно, то типовими етапами такого типу проектів є:

1. Визначення місії компанії і бачення її майбутнього очима власника. Встановлення цілей на період від року до трьох років

2. Встановлення внутрішніх і зовнішніх обмежень, проведення аналізу ринку

3. Побудова моделі бізнес-процесів компанії в стандартах IDEF

4. Складання системи збалансованих показників від рівня компанії до завдань ключовим спеціалістам

5. Складання проектів виконання завдань підрозділами.

У підсумку, власник має не компромісне, а краще рішення, адже починає працювати система, і ручне керування потрібно лише для її «відточування». Тому власник може дійсно робити набагато більше саме для розвитку бізнесу, а не зациклюватися на щоденних рутинних завданнях. Такий підхід формує динамічну гнучку систему, а це вже значна конкурентна перевага компанії, яка дозволяє дійсно збільшувати прибутки та долю ринку.

Дилема логістики

У проведених проектах ми зробили ще один важливий підсумок, який допомагає відчутно збільшити ефективність роботи українських компанії — суттєве покращення логістики не тільки ощадить кошти, а радикально змінює її конкурентний стан.

Вихід на помітні ролі на європейській арені в значній мірі може бути досягнутий завдяки використанню найсучасніших методів логістики і винятково зручному розташуванню країни на стику між азіатськими сировинними ринками і європейським ринком споживання. Слід відмітити, що в українських компаній вже зараз є непересічні успіхи в управлінні дистрибуцією і логістикою. Наприклад, компанія «Крафт Фудз Україна» була визнана найкращою в 2005 році серед усіх інших підрозділів «Крафт Фудз» за ростом прибутку. А українська компанія «Авіто» — одна з кращих дистрибуторів PROCTER&GAMBLE в Східній Європі, яка три роки підряд [2002-2003, 2003-2004 і 2004-2005] визнається найкращим продавцем її продукції в своїй країні. Якщо зазначити, що логістика P&G в усьому світі вважається однією з найбільш розвинених, такий успіх української компанії заслуговує на особливу увагу.

В чому ж полягає сучасна дилема з логістики? В умовах зростання дефіциту на більшість ресурсів, всі компанії приймають участь у боротьбі за скорочення витрат. У той самий час, смаки і очікування споживачів постійно змінюються і, щоб збільшувати продажі, слід менше виробляти наперед, а більш чутливо реагувати на сигнали з ринку.

Такі проекти вже зараз починають набувати популярності. Так, на травневій конференції з ТОС, організованій Apple Consulting, представники двох українських компаній — «Рудь» [виробництво морозива] і Артеріум [фармацевтика] — змогли представити свої перші вражаючі результати, які вони отримали з впровадження систем управління запасами у виробництві і дистрибуції. Радикальне покращення чутливості логістичної системи дозволило їм в рази скоротити терміни виконання замовлень, а отже, і підняти рівень сервісу клієнтів. Слід зазначити, що заходи з рішення цієї дилеми носять комплексний характер, які не піддаються легкому імітуванню іншими учасниками ринку.

Чим складніша дилема, тим більший зиск може принести її вирішення власникам і їх компаніям. Саме такі проблеми ми намагаємося вирішувати у тих українських компаніях, з якими проводимо консалтингові проекти. Звісно, від компанії потрібні неабиякі зусилля для досягнення таких результатів, але в підсумку вона отримує новий темп роботи. Значно ефективніший механізм управління, який дозволяє зробити якісний рух вперед.